Článek ve formátu PDF je možné stáhnout
zde.
Průzkum provedený v roce 2008 podle zadání společnosti Logica mezi vedoucími pracovníky ze západoevropských firem ukázal, že 30 % realizovaných projektů změny podnikových procesů nepřináší firmě takový výsledek, jaký byl očekáván. Sledované firmy tak zbytečně vynaloží každoročně asi 10 miliard eur. Proč tomu tak je a jaké jsou možnosti daný stav zlepšit, je uvedeno v dokumentu Securing the value of business process change [2], zpracovaném na základě poznatků získaných uvedeným průzkumem. Článek stručně informuje o obsahu tohoto dokumentu, v plném znění dostupného na www.logica.com.
Firmy sledují a mění své podnikové procesy již po desítky let – ať už zdokonalováním existujících procesů uvnitř firmy, vyváděním ucelených procesů mimo firmu a jejich zajišťováním cizími subjekty, tj. outsourcingem, či zaváděním procesů zcela nových. Využívají při tom mnoho různých metod, např. komplexní zajišťování jakosti způsobem označovaným TQM, přestavbu procesů (process re-engineering), zavádění nové (výpočetní) techniky a principy štíhlé výroby (lean manufacturing) a mnoho dalších. Jaký je však skutečný dopad těchto změn? Nakolik přispívají ke zlepšení samotných procesů a v konečném důsledku celkového výkonu firem? Jak dosáhnout zlepšení v této oblasti?
Pro nalezení odpovědi na uvedené otázky provedly společnost Logica Management Consulting (součást společnosti Logica, přední světové společnosti poskytující služby v oblasti IT) a organizace Economist Intelligence Unit (EIU, analytická agentura skupiny The Economist Group, vydavatele časopisu The Economist) rozsáhlý průzkum za účasti 380 respondentů z řad vedoucích pracovníků firem působících v různých odvětvích v západní Evropě. Poznatky získané průzkumem, výsledky jejich analýzy a z nich vyplývající doporučení v oblasti zvyšování účinnosti změn podnikových procesů předkládá společnost Logica širší odborné veřejnosti v dokumentu Securing the value of business process change (Zajištění přínosu projektů změny podnikových procesů, [2]), jehož konspektem je následující text.
Metoda průzkumu
Byly zjišťovány údaje o projektech přestavby podnikových procesů realizovaných v posledních třech letech ve 380 organizacích z různých odvětví v západní Evropě, tj. projektech transformace firem, projektech zdokonalování podnikových procesů, ambiciózních programech rozvoje v oblasti IT a projektech outsourcingu. Předmětem dotazů byly také současné projekty změn a aktivity v této oblasti uskutečněné v právě minulých třech letech a předpokládané během příštích tří let.
Soubor respondentů měl multiodvětvové složení: více než čtvrtina (27 %) zúčastněných vedoucí pracovníků pocházela z odvětví finančních služeb, 11 % z firem poskytujících odborné služby a 16 % z telekomunikačních, IT a tzv. technologických společností. Zastoupeno bylo také zdravotnictví, dále farmaceutické, biotechnologické a jiné výrobní firmy i další významná odvětví podnikání.
Co se týče velikosti, byly zastoupeny především velké společnosti: 40 % respondentů reprezentovalo firmu s celkovým ročním obratem 5 miliard amerických dolarů anebo větším a 25 % firmu s obratem mezi 500 miliony a 5 miliardami dolarů.
Respondenty byli především vedoucí pracovníci vyšších úrovní: 44 % jich zastávalo vrcholné řídicí pozice (typu CEO, CFO, CIO), zbývající byli viceprezidenty, náměstky, řediteli, vedoucími provozních jednotek nebo oddělení a jinými vyššími vedoucími.
Otázky položené v průzkumu jsou jako celek charakterizovány těmito hlavními tématy:
-
Proč se firma pouští do změn podnikových procesů? Čeho hodlá dosáhnout? Jakými typy změn podnikových procesů se firma zabývá a jaký je jejich rozsah (funkce a regiony)?
-
Jakým způsobem se změny uskutečňují? Jakých podpůrných prostředků, činností a dovedností se využívá? Jde o změny realizované vlastními silami firmy nebo ve spolupráci s vnějšími dodavateli?
-
Jak je realizace změn sledována a řízena?
-
Výkonnost: jaké jsou výsledky? Mají provedené změny podnikových procesů významný vliv na výkonnost procesů a společnosti?
Výsledky průzkumu
Z odpovědí respondentů vyplývá, že evropské firmy vkládají do přestaveb svých podnikových procesů velká očekávání, a s vidinou krátké návratnosti do nich tudíž investují poměrně velké částky. U více než tří čtvrtin dotázaných firem je na projekty tohoto typu vynakládáno mezi 1 až 6 % obratu, což při průměrné míře zisku horních 500 společností na žebříčku Standard & Poor 11 % představuje asi 10 až 55 % průměrného zisku firmy.
Na strategické úrovni je v současnosti hlavním motivem ke spuštění projektů změny podnikových procesů snaha zlepšit finanční výkon firmy (mezi třemi hlavními důvody u 66 % respondentů). Následují zlepšení péče o zákazníka (38 %), použití nejlepších metod
(34 %), reakce na konkurenční tlaky (28 %) a další (obr. 1).
Jako dovednosti a prostředky typicky potřebné k provedení změn podnikových procesů respondenti nejčastěji uvedli metody projektového řízení, racionální správu a analýzu současných procesů a výpočetní techniku (obr. 2).
V příštích třech letech se situace změní jen zčásti. Vedle významu spolupráce mezi jednotlivými útvary poroste význam spolupráce mezi různými geografickými regiony. Mezi třemi typy změn převládajícími v minulých třech letech – zavádění nové techniky, outsourcing a integrace regionů – nahradí outsourcing automatizace procesů. Současně poroste význam IT: zatímco pro minulé období ji za velmi důležitou pokládalo 58 % respondentů, pro příští tři roky je to již 67 %. Hlavními problémy, které vedoucí pracovníci evropských firem budou muset v budoucnu řešit, budou integrace vzdálených působišť firem a využití přínosů již dříve realizovaných přestaveb podnikových procesů, včetně outsourcingu.
Co se týče měření účinku provedených změn podnikových procesů, většina zúčastněných firem sleduje, zda bylo dosaženo předem stanoveného konkrétního cíle (např. změna nákladů, návratnosti apod.). Pouze 29 % jich ale standardně používá určité specifické nástroje hodnotící vliv změny na výkonnost podnikových procesů. Podobně je tomu s dopady na finanční výkon firmy, kde v 75 % zúčastněných firmách se dopady měří, ale jen u 29 % firem s použitím specifických nástrojů.
Skutečností ovšem je, že projekty změn podnikových procesů často nepřinesou očekávaný výsledek, tj. nedojde k nárůstu efektivnosti podnikových procesů a následně celkového finančního výkonu společnosti. Ve svých odpovědích toto připouští asi třetina respondentů. Sledované společnosti tak ročně na neefektivní přestavby podnikových procesů vyplýtvají asi 10 miliard eur.
Za hlavní překážky bránící v současnosti efektivní realizaci změn podnikových procesů označili respondenti zejména tyto faktory (uváděné více než 10 % respondentů):
-
tlak každodenních provozních záležitostí (48 %),
-
nedostatek zdrojů vyčleněných na daný projekt (38 %),
-
nedostatečné propojení činností (37 %),
-
chybějící nutná infrastruktura IT a aplikační software (22 %),
-
nedostatek zkušeností v oblasti projektování podnikových procesů anebo řízení jejich změny (21 %),
-
chybějící metriky kvantifikující dosažený pokrok (18 %),
-
nedostatečné ztotožnění se zaměstnanců se změnou (18 %),
-
špatné plánování (16 %),
-
chybějící podpora ze strany vrcholného vedení (15 %),
-
změna organizace (14 %),
-
špatná realizace či řízení projektu (13 %).
Jak postupují úspěšní
Odpovědi respondentů byly shrnuty do podoby agregovaných údajů, které společnost Logica dále podrobně analyzovala, přičemž cílem bylo zjistit, které ze změn podnikových procesů a způsobů realizace těchto změn skýtají největší šanci na celkový úspěch.
Protože hlavním cílem převážné většiny projektů změn podnikových procesů je zlepšit finanční výkon firmy (jak uvádí 66 % respondentů, viz obr. 1), byly zúčastněné firmy s použitím tohoto kritéria rozděleny na firmy úspěšné (při zavádění změn podnikových procesů) a méně úspěšné. Mezi úspěšné, výkonné firmy (vítěze) byly zařazeny ty firmy, jejichž zisk před započítáním úroků, odpisů a amortizací a před zdaněním (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA) vzrostl za poslední tři roky o 20 % nebo více (111 respondentů, tj. 29 % z celkového počtu). Mezi neúspěšné, méně výkonné společnosti (poražené) patří ty, u nichž se hodnota EBITDA v posledních třech letech nezměnila, nebo dokonce poklesla (u 47 respondentů, tj. 12 % z celku). Porovnáním změn podnikových procesů realizovaných „vítězi“a „poraženými“ bylo možné určit kritické faktory úspěchu a sestavit seznam jak doporučených postupů vedoucích k úspěšné, prokazatelně přínosné změně, tak i postupů nedoporučovaných, jejichž dopad na firmu je spíše nepříznivý až zcela negativní.
Klíčovým výsledkem uskutečněné analýzy je zjištění, že vítězové bývají v plánování přestaveb podnikových procesů ambicióznější. V úspěšných firmách se častěji než ve firmách méně úspěšných realizují meziodborové (90 % proti 85 %) a mnohem častěji meziregionální (81 % proti 68 %) projekty změn. Vítězové jsou také při plánování projektů aktivnější, nečekají se změnou na dobu, kdy se objeví problémy, jako např. stížnosti zákazníků nebo ztráta podílu na trhu, ale plánují ji v předstihu, aby zvýšili výkon společnosti, a zapojují do procesu plánování zákazníky a obchodní partnery.
Velmi rozdílně přistupují vítězové a poražení také k překážkám bránícím efektivní realizaci změn podnikových procesů (viz konec předchozí kapitoly). Vítězové hovoří o tlaku každodenního provozu mnohem častěji než poražení a vnímají ho jako zásadní komplikaci. V důsledku kladou důraz na to, aby každá změna podnikového procesu byla řešena jako samostatný projekt s vlastním rozpočtem, a nesnaží se proces přestavby řídit v rámci běžné každodenní práce. Tento jednoduchý krok pomůže překonat dvě hlavní překážky na cestě k úspěšné realizaci projektu, a to stresové zatížení každodenní provozní operativou a nedostatek prostředků na provedení změny.
Vítězové také významně častěji hodnotí dosažené výsledky, a to ve vztahu jak k cílům projektu změny, tak i k celkovým výsledkům firmy.
V souhrnu se vítězové v principu řídí tím, že změna podnikového procesu není sama o sobě cílem. Hlavním důvodem ke změně je zlepšit finanční výsledky firmy cestou zdokonalení procesu. Při úvahách o potřebě změny, při přípravě projektu změny a jeho realizaci a při posuzování přínosu změny je vždy třeba brát v úvahu především otázky:
-
Co od firmy požadují akcionáři (resp. majitelé)?
-
Jakého zlepšení výkonnosti je třeba dosáhnout?
-
Které procesy jsou při tom kritické a jakého typu je potřebná změna?
-
Jak požadovanou změnu provedeme?
-
Které externisty (externí organizace) je třeba zapojit předem?
-
Které odbornosti potřebujeme, a tedy musíme obstarat (z interních nebo externích zdrojů)?
-
Které jsou hlavní metriky a jak je můžeme sledovat, abychom si zachovali kontrolu nad projektem?
Finančně úspěšní realizátoři změn tyto otázky promýšlejí daleko dopředu a také podle toho jednají.
Analýza výsledků průzkumu odhalila ještě mnoho dalších trendů společných evropským firmám z mnoha různých odvětví i spoustu rozdílů mezi jednotlivými zeměmi. Veškeré podrobnosti přesahující rozsah článku lze nalézt ve [2].
Závěr
V dokumentu Securing the value of business process change [2] je diskutována problematika přínosu projektů změn podnikových procesů k celkovým finančním výsledkům firem. Je vedena diskuse o metodě průzkumu uskutečněného mezi vedoucími pracovníky různých západoevropských firem a výsledky analýzy odpovědí respondentů. Jsou uvedeny trendy v oblasti přestavby podnikových procesů za minulé i pro budoucí tři roky, porovnány společnosti, které s úspěchem realizovaly změny, s těmi, jež neuspěly, identifikovány faktory kritické pro úspěch a sestaven seznam vhodných postupů vedoucích k úspěšné, tj. prokazatelně přínosné změně, i nevhodných postupů.
Sledovaný cíl charakterizuje Leon Manet ze společnosti Logica následovně: „Obzvláště nyní, v době zhoršeného ekonomického klimatu a nastupující recese, existuje silná poptávka po změně. Restrukturalizační projekty ve firmách však musí být provedeny tak, aby opravdu splnily to, co se od nich očekává. Abychom v rámci těchto projektů omezili plýtvání prostředky, které se stalo každodenní realitou firemního světa, předkládáme tento dokument a doporučujeme firmám řídit se doporučeními, která obsahuje.“
Literatura:
[1] Selhávající projekty přeměny obchodních procesů mají značný dopad na finanční výkon evropských firem. Logica CEE, tisková zpráva, 15. ledna 2009.
(sk)
Obr. 1. Hlavní motivy ke spuštění projektů přestavby podnikových procesů (bylo možné označit až tři) vybrané respondenty
Obr. 2. Dovednosti a prostředky typicky potřebné k provedení změn podnikových procesů v respondentově organizaci (vyberte všechny relevantní)