Týmová spolupráce a standardizace při řešení automatizačního projektu

Týmová spolupráce a standardizace při řešení automatizačního projektu

Článek je věnován procesu řešení automatizačního projektu z pohledu realizátora – dodavatelské firmy působící převážně v oblasti automatizace řízení soustav elektromechanické povahy. Po definování pojmu automatizačního projektu a fází jeho řešení jsou analyzovány podíly jednotlivých zúčastněných profesí a jejich činnost postupně ve všech fázích projektu. Současně s tím uvádí autor některá doporučení, jejichž aplikace podle jeho zkušenosti z praxe umožňuje dosahovat efektivnějšího průběhu řešení automatizačního projektu a v konečném důsledku i vyšší kvality výsledného díla.

1. Automatizační projekt, jeho fáze a realizační tým
Pod pojmem automatizační projekt v následujícím textu rozumíme soubor činností vykonávaných v oblastech marketingu, obchodu, projektování, konstrukce, logististiky, programování, montáže, seřizování a následně servisu s cílem navrhnout, oživit a udržet v chodu („při životě“) automatizovaný systém řízení fungující nad určitým objektem podle objednávky zákazníka-uživatele. Činnosti různé povahy se během života automatizačního projektu různě prolínají a v jeho jednotlivých fázích mají různou důležitost.

Hlavními fázemi života automatizačního projektu přitom jsou:

• poptávka,
• nabídka,
• vyjednávání,
• obchodní případ,
• předání předmětu díla,
• garanční a pogaranční fáze.

Ze široké palety automatizačních projektů se omezíme na projekty řízení soustav elektromechanické povahy, při kterých je typicky třeba řešit:

• část silovou (napájení elektrickou energií),
• část řídicí s programovatelným automatem (Programmable Logic Controller – PLC),
• operátorské rozhraní s panelem operátora (Human Machine Interface – HMI),
• použití regulovaných elektrických pohonů.

Z pohledu činností, které je třeba vykonat v rámci automatizačního projektu, jak byl již specifikován (dále jen projektu), musí být v realizačním týmu projektu zastoupeny odbornosti:

• pracovník marketingu,
• manažer projektu,
• obchodní referent,
• projektant (konstruktér) strojní části,
• projektant elektrické části (silové),
• projektant řídicího systému,
• programátor (PLC),
• specialista na elektrické pohony,
• pracovník logistiky,
• výroba a osazování mechanických komponent projektu,
• montéři,
• seřizovači,
• servisní pracovníci.

Je třeba dodat, že jde o výčet odborností, který automatizační firmy ne vždy úplně obsáhnou jednotlivě vlastními pracovníky. V praxi se tudíž často sahá k externím kooperacím anebo kumulacím některých profesí a funkcí.

Jak se která z uvedených odborností uplatňuje v jednotlivých fázích projektu, ukazuje tab. 1. Zde jen poznamenejme, že pokud by šlo o automatizační projekt širší než jen vymezené elektromechanické povahy, bylo by třeba přibrat např. specialisty na akční média (hydraulika, pneumatika atd.) a přístrojovou techniku (měření neelektrických veličin, akční členy apod.). Ti by se, stejně jako projektant elektroinstalace nebo řídicího systému, uplatnili ve všech fázích automatizačního projektu, tj. napříč tab. 1.

Tab. 1. Uplatnění odborností ve fázích automatizačního projektu

Ve zbytku článku bude rozebráno, jak se v praxi různé odbornosti podílejí na jednotlivých fázích projektu, a budou uvedena některá doporučení cílená na hladší průběh projektu a následně i kvalitnější výsledné dílo.

2. Poptávka
Snahou firmy být poptána začíná boj o obchodní případ. Klíčovým problémem je, jak se do úvodní fáze vůbec dostat. V tomto okamžiku se totiž především úročí výsledky předchozí činnosti firmy a jejích pracovníků a je velmi zajímavé sledovat, co vše o zařazení firmy do poptávkového řízení rozhoduje. Může jít o čistě osobní vazby, regionální blízkost či o náhodné nepřímé vazby atd. Pro úspěšný start jsou však nejdůležitější kvalitní reference a výrazný tlak na potenciálního zákazníka spojený s prezentací kvality dodávky a schopnosti pružného jednání.

Poptávka, tedy zařazení firmy mezi potenciální dodavatele, to je onen had, který je zakousnut do vlastního ocasu. Uvidíme na konci článku, že jsme po ukončení projektu opět v nultém kroku a připraveni na nový začátek.

V etapě poptávky je aktivní zejména marketingové oddělení. Jde především o:

• propagační materiály,
• webové prezentace,
• veletržní prezentace,
• prezentaci činnosti firmy v odborném tisku,
• vyhledávání nových segmentů trhu.

Ostatní odbornosti přitom marketing aktivně podporují:

• zpětnou aktualizací materiálů,
• kvalitní realizací souběžně řešených fází ostatních projektů,
• vlastní marketingovou činností (upozorňováním na ostatní aktivity firmy).

• Nutné je přitom především:
• oslovovat majoritní zákazníky,
• pořádat prezentace pro potenciální partnery.

Jak je důležité nepodceňovat činnost ve fázi poptávky, lze prezentovat na jednom projektu realizovaném v ostravském regionu, kdy firma DEL a její strojní partner úspěšně uvedli v roce 2000 do chodu postupový lis s elektronickým transferem. Projekt byl použit jako reference pro další dva potenciální zákazníky, z nichž s jedním z nich se záhy (na podzim roku 2001) došlo do fáze vyjednávání. Rozhodující byly kvalita provedení, jednoduchost celkové konstrukce a moderní řešení lisu i řídicího systému.

Jiný příklad je spojen se zákazníkem ve Švédsku, kde se firma DEL podílela na dodávce pece do jednoho ocelářského podniku, a to programováním PLC a panelu operátora, tedy bez přímých vazeb. Pracovníci naší firmy odvedli v profesionální kvalitě práci, která vedla k úspěšnému předání výsledného díla. Následně byla firma DEL vyzvána k předložení nabídky na projekt tzv. inspekční linky, která byla přijata, a linka následně úspěšně dodána.

Poučení pro fázi poptávky: Kvalita spouští v podnikání kvantitu a ulehčuje jednání.

3. Nabídka
Nabídková fáze je velmi důležitá z pohledu vyjasnění technického zadání i specifikace obchodních podmínek.

Z pohledu technika jde o fázi „hladu po informacích“, motivovaného snahou vypracovat kvalitní technické řešení, zatímco pohled obchodníka se v této fázi upíná k termínům, předmětu díla a k vlastním obchodním podmínkám.

Oba pohledy se v podstatě střetávají v rovině nákladů, v této fázi vynakládaných na technické konzultace, zatímco ještě není jasné, zda budou pokryty uzavřením kontraktu. Obchodník tedy v této fázi úpí nad každým výdajem spojeným s konzultacemi cílenými na kvalitní návrh a technik proklíná obchodní omezenost, protože „jak má říci, co a jak se bude dělat, když o tom nic neví“.

Pro nabídkovou fázi projektu je charakteristická maximální možná míra týmové spolupráce. Odborné profese projektantů v této fázi řeší specifické úlohy a vyhledávájí přístroje a nástroje, které posléze zajistí požadované funkce projektu. Při své práci vycházejí zejména z těchto informací:

• popis řízené technologie,
• popis požadované funkce a dalších technických specifikací zákazníka,
• dispozice pracoviště,
• přípojná místa pro média,
• instalované výkony,
• regulační úlohy,
• instalovaná elektrovýzbroj (snímače, akční členy apod.),
• požadavky na provedení a bezpečnost, popř. zvláštní požadavky na skladbu přístrojů.

S projektanty pak v týmu spolupracují obchodník a také manažer projektu.

Tým pracovníků ve fázi vypracovávání nabídky již musí někdo řídit, což je právě role manažera projektu. On jediný může rozsoudit třenice mezi požadavky na zdroje a potřebou získat další informace nutné pro vypracování kvalitní nabídky. Mnohdy je to pro něj úkol téměř titánský, ale asi právě za to je placen, ne?

Z hlediska celkové efektivnosti projektu je důležité, aby projektant jeho elektrické časti našel řešení na přístrojové základně standardně používané dodavatelem a používal obecně zažitá zapojení i tehdy, je-li pro danou úlohu možné se od nich odchýlit. Použití snímačů je nutné konzultovat s projektantem strojní části a s garantem technologie a v této trojici pak také s projektantem řídicího systému. Při nedodržení tohoto postupu většinou dojde k efektu „ušetříme, ať to stojí co to stojí“.

Výrazně ovlivňuje kvalitu projektu také zadání dispozice a základní funkce díla projektantovi řídicího systému. Zde nelze než striktně trvat na použití typů a řad PLC zvolených v rámci firmy za standardní. Pohled projektanta je mnohdy prvoplánový a opomíjí náklady spojené s přechodem na nový, „laciný“ systém.

Podstatně může úspěch výsledného projektu záviset i na stávající úrovni automatizace u zákazníka. Je třeba ji pečlivě prozkoumat a respektovat v přístupu k zákazníkovi pravidlo „nelze přeskočit celé generace“. Velmi složitý bývá především přechod z reléového řízení na řízení prostřednictvím PLC. Také použití posledních „výkřiků“ automatizace může být z hlediska vztahů se zákazníkem kontraproduktivní, jestliže například jeho údržbáři nejsou schopni tomuto řešení porozumět a popřípadě je diagnostikovat.

Co se týče distribuce periferií v rámci technologie, je vždy třeba vážit centralizované versus distribuované řešení. Vezmou-li se v potaz všechny náklady spojené s centralizovaným řešením (kabeláž, žlaby, montáž, údržba, spolehlivost), mnohdy se distribuovaná řešení ukáží překvapivě výhodná.

K optimalizaci garančních nákladů je třeba zvažovat použití prostředků pro dálkovou správu aplikací (PC AnyWhere, Teleservice atd.).

Programátorský tým ve fázi nabídky sestavuje:

• primární rozbor technologie,
• primární zadání funkce,
• soubor potřebných funkcí řídicího systému,
• návrh struktury softwaru a hardwaru aplikace.

Práci mu přitom velmi ulehčují postupy jako:

• standardizovaný popis technologie (dotazníkového typu: režimy, jednotlivé celky, funkce nad celky, funkce nad skupinami, vstupní a výstupní veličiny pro HMI atd.),

• vytvoření základního členění řídicího systému ve vazbě na technologii.

V těsné spolupráci programátorů především s projektantem řídicího systému a syntézou jejich řešení s řešením napájecí a ovládací části i celkovým návrhem řídicího systému (PLC, periferie) teprve vzniká věrohodný návrh jádra celého automatizačního systému.

Z pohledu trendů v automatizaci je význam takové vyváženosti činností pro úspěch projektu neoddiskutovatelný.

Jako výsledek nabídkové fáze projektu musí vzniknout nabídka, která uspokojuje technické požadavky zákazníka, dovolí dodavateli dodat předmět díla v reálném čase a – což je nejpodstatnější – v požadované kvalitě.

Zde je třeba zmínit paradox pojmu kvalita. Obchodník při požadavku na kvalitu omdlévá, protože kvalita, to jsou větší náklady. Pro technika je nekvalitní řešení řešením špatným. Takže, jak z toho. Zkušenosti ukazují, že je nutný kompromis: kvalitní je takové provedení, které zcela vyhoví požadavkům zákazníka a zároveň neodporuje normám. Tak, a teď mám, jako autor, nálepku obchodníka. Kvalita je však také to, co si dodavatel stanovil jako minimální technickou úroveň řešení, pod kterou prostě nepůjde. Tím jsem si to, doufám, u techniků trochu vylepšil.

Jako příklad lze uvést dodávku komplexního řízení stolice TRIO, na níž se firma DEL podílela společně se ŽĎAS a. s. Jednalo se o velmi komplexní projekt, zahrnující mj. regulaci pohonů pomocí PLC. Velice komplikované bylo i řešení operátorského rozhraní, obsahující vlastní panel pro řízení technologie spolu s databázovou aplikací pro plánování válcovacích cyklů. Finální komplex doplnily softwarové moduly pro řízení procesu válcování on-line (vypracovávala třetí strana). Z pohledu firmy DEL představovalo operátorské rozhraní aplikační i cenovou dominantu projektu. Vlastní konzultace ve fázi nabídky se vedly asi dva měsíce a na projektu v tu dobu pracovalo za firmu DEL a. s. šest pracovníků v oblasti softwaru. Výsledek jednání tehdy měl jednoznačný vliv na celkový profit projektu.

Doporučení pro fázi nabídky:

1. Připravte společně nabídku, kterou se ani jeden ze zúčastněných nebojí podepsat a, což je zvlášť důležité, kterou bude schopen splnit v časech, které stanovil (tzv. zlaté pravidlo pro manažery projektů).

2. Dávejte zásadně přednost majoritně používaným komponentám. Do speciálních řešení se pouštějte jen velmi opatrně.

3. Stanovte váhy jednotlivých částí projektu z pohledu rizik a výsledných parametrů.

4. Fázi zpracování nabídky nelze uspěchat. Její kvalita podstatně ovlivní celkový výsledek projektu.

4. Vyjednávání
Nyní je na stole materiál, který zákazníkovi specifikuje to, co údajně chtěl, a dále, za kolik a kdy je možné předmět díla dodat.

Protože dodavatel není v nabídkovém řízení sám, nastupují nyní tlaky na:

• snižování ceny,
• zkracování termínů,
• rozšiřování dodávky (bez zvýšení ceny)

a začíná robota pro manažera projektu a obchodního referenta.

S podporou techniků, kteří musí určit dopady na pracnost a případné změny ve specifikacích, se musí opatrně jednat o změnách ceny.

Obchodní referent musí dávat pozor, aby protahované jednání neovlivnilo konečný požadovaný termín. Ten je paradoxně většinou pevně dán.

Někdy jsou smlouvy podepsány tak pozdě, že je nutné riskovat a spustit další práce na projektu ještě před podpisem kontraktu.

Doporučení pro fázi vyjednávání:

1. Vždy je nutná kompenzace. Požaduje-li zákazník novou funkci, je nutné jednat o prodloužení termínů atd.

2. Rychlé korekce ve velkém rozsahu nejsou projevem pružnosti, ale z pohledu zákazníka to zavání tím, že cena či termíny byly „nafouknuté“.

3. Jednejte jako tým. Není ostuda nevědět a nechat si čas na rozhodnutí. Chyba je rozhodovat bez znalostí či informací.

5. Obchodní případ
Tak se to podařilo a máme uzavřen kontrakt. Nejpozději nyní je třeba určit úplný pracovní tým s profesní skladbou podle tab. 1 a informovat jeho členy o předmětu díla, etapách, termínech a podmínkách předání díla a o sankcích. Ideální je, tvoří-li tým ti, kdo pracovali na předchozích fázích projektu. Pro hladkou činnost týmu je třeba stanovit:

• časový harmonogram prací s důležitými milníky,
• zodpovědnost a pravomoci jednotlivých členů týmu,
• osobu starající se o styk se zákazníkem.

V obchodní fázi projektu v týmu vznikají tyto dokumenty:

• elektrická schémata,
• zadání funkcí,
• programy,
• podklady pro objednání subdodávek,
• výrobní podklady (panely, kusovníky, tabulky zapojení),
• montážní podklady,
• podklady pro seřizování.

Na začátku řetězce je projektant elektročásti, který se v obchodní fázi soustřeďuje především na aktualizaci projektové dokumentace s ohledem na změny, které v projektu vznikají. Připravuje skutečná zapojení a řešení hardwaru, podílí se na vyjasňování jednotlivých funkcí a spolupracuje s programátorem na specifikaci konečného zadání funkcí celku.

Vše se musí dít v co nejtěsnější vazbě na zákazníka. Nedovolte sobě ani svým pracovníkům přemýšlet za zákazníka a nechte si od něj potvrdit doslova každý krok. Jen tak lze předejít deziluzi při ukončení projektu, kdy se to, jak jste vše pochopili při úvodních jednáních, liší od toho, co zákazník chce.

Jak vstupují do spolupráce i další strany (specialisté na ostatní části – strojní, hydrauliku, technologie aj.), začíná být situace téměř k neuhlídání. Manažer projektu musí stále konfrontovat rozsah funkčních schopností stroje a jeho automatizačního systému se zadáním a dělat korekce v podobě dodatků ke smlouvě.

Obchodní referent podporuje organizační činnosti v rámci projektu a sleduje ony dohodnuté, nyní již dávno zapomenuté termíny a platby ze smlouvy.

Programátorský tým v obchodní fázi:

• dopracovává finální verzi řízení s popisem funkcí:
  • osvědčuje se slovní popis doplněný časovými diagramy;
• pro interní přenos dat v programátorském týmu vznikají v oblasti HMI pracovní návrhy zobrazení s vazbami na řídicí systém (datové typy, adresace, rozsahy, masky, přístupová práva apod.);
• společně s projektantem elektrických pohonů vytváří rozhraní pro připojení pohonů k PLC:
  • jednoznačně lze doporučit použití pohonů se sběrnicovým připojením a standardních datových přístupů definovaných výrobcem pohonu,
  • vůbec nelze doporučit vytváření „optimálních“ napojení na bázi uživatelsky definovatelných rozhraní;
• vypracovává program pro PLC (podle pravidel uvedených v tab. 2).

Tab. Osvědčená pravidla pro rozvrh a tvorbu řídicího programu (pro PLC)

Hlavní roli zde většinou hraje programátor PLC, který vytváří páteř celé úlohy a váže se na jednotlivé podúlohy. V celém projektu je přitom třeba dbát na strukturované řešení úlohy, použití metody objektového přístupu a preferenci standardních programových prostředků před vlastní tvorbou (tu je třeba potlačit na minimum).

Po ukončení všech činností tedy existuje fungující řídicí systém ve složení:

• platné propojení,
• správně fungující bezpečnostní obvody,
• ověřené funkční chody jednotlivých skupin,
• správně fungující automatický cyklus,
• platné operátorské rozhraní.

Na konci fáze obchodního případu jsou zařízení i programy připraveny k uvedení do chodu u zákazníka.

Doporučení pro fázi obchodního případu:

1. Projekt není vhodný k použití (ověřování) novinek.
2. Při prvním projektu v nové technologii se musí předimenzovat hardware PLC.
3. Musí existovat držitel technologie.

6. Předání předmětu díla
Ve fázi předávání díla graduje nervozita všech zúčastněných. Programátoři v této fázi uskutečňují závěrečné kosmetické úpravy logiky programu. Zaškoluje se obsluha a seřizovací skupina zákazníka a finalizují se operátorské uživatelské příručky. Velmi důležitou etapou je vlastní předávací (zkušební) provoz. Tehdy musí řešitelé projektu intenzivně doškolovat pracovníky zákazníka.

Při uvádění do chodu u zákazníka, tedy již na jeho „hřišti“, je každé zaváhání pracovníků dodavatele patrné a dvojnásob nepříjemné. Pro nezbytné dílčí zkoušky a vlastní uvádění do chodu se osvědčilo takovéto pořadí:

• oživení I/O karet (dráty vedou tam, kde to projekt očekává) a justování analogových I/O a jiných signálů,
• oživení komunikační sběrnice,
• oživení skupin zajišťujících bezpečnostní funkce,
• oživení skupin vázaných na média,
• paralelní oživování pohonů a komunikace s nimi ze strany PLC,
• oživení všech skupin a otestování všech poruchových stavů a reakcí na ně postupně v režimu seřízení, ručního ovládání a automatických cyklů,
• zaškolení obsluhy a zkušební provoz,
• sledování rutinního provozu (podle složitosti technologie, nejméně jeden den).

Po ukončení uvedených činností je na závěr nutné uložit aplikaci na firemní server.

Předávání díla je vždy finálem, ve kterém je třeba prokázat kvalitu i slíbenou kvantitu, které byly předmětem díla. Významné role v této fázi mají manažer projektu a obchodní referent, protože pracovníci čistě technických profesí podílející se na projektu mají tendenci k řešením s maximálním komfortem. To zvyšuje náklady na projekt. Stejně, jak již bylo řečeno u fáze nabídky, je třeba najít hranici tzv. dostatečné kvality.

Konečným převzetím dodavatelem projekt v této fázi končí naplněním předmětu díla podle uzavřené smlouvy.

Doporučení pro fázi předávání:

1. Nechte pracovníky zákazníka řešit všechny situace samostatně. Zasahujte pouze, jestliže už nevědí kudy kam. Výrazně to zjednoduší období zkušebního provozu.

2. Vyžadujte, aby u zkoušek byli ti pracovníci zákazníka, kteří se podíleli již na předchozích fázích projektu. Velmi to usnadní předání, protože tito pracovníci mají pocit spoluřešitelů a případný neúspěch je z části i jejich neúspěchem.

7. Garanční a pogaranční fáze
Garanční fáze je podstatná z pohledu „vychytání“ chyb, které se objeví až při dlouhodobém provozu systému. Objevují se také doplňkové požadavky na úpravy softwaru i hardwaru projektu. Je nutné zajistit dokumentování jednotlivých závad a způsobů, jakými byly odstraněny (servisní formuláře).

Při sestavování smlouvy je tudíž velmi důležité vzít v potaz i vzdálenost od zákazníka, stav strojní části a znalost technologie při tvorbě projektu. Je totiž zcela jasné, že zákazník bude přesouvat náklady spojené s úpravami v garanční době na dodavatele. Nástroji, které v této fázi výrazně snižují náklady, jsou instalované prostředky dálkové diagnostiky.

Velkou odpovědnost v této fázi mají servisní pracovníci. Rozhodující přitom není jen jejich kvalita, ale také nakolik jsou v projektu použity standardní postupy, které velice ovliňují rychlost diagnostiky a odstraňování závad.

Důležité z tohoto pohledu jsou strukturovaná tvorba programu, jednoznačně definovaná datová rozhraní mezi jednotlivými částmi programu a průhledné konstrukce kroků stavového automatu (který je v tuto chvíli dominantním režimem linky), standardizované postupy pro ošetření poruchových modulů apod.

Pro práci servisu musí být přiděleny speciální proměnné pro identifikaci zásahů a musí být také jednoznačně definována dělba práce: pracovník servisu smí sám uskutečnit pouze jednodušší korekce (změna logiky kontaktu, dodatečná podmínka), složitější zásahy může řešit pouze přes autora programu.

Nedocenitelný význam pro servis i pracovníky údržby uživatele má standardní skladba dokumentace (elektrická schémata, návod k obsluze).

Doporučení pro fázi garanční a pogaranční:

1. Zákazník a vaše dílo žijí i poté, co byl předmět díla předán.
2. Poznatky servisních techniků je třeba přenášet do dalších projektů.
3. Rychlá a kvalitní reakce na závadu, byť i domnělou, je poukázkou na další spolupráci.

8. A opět na začátek nového projektu
Tak, a je hotovo. Vydechli jsme si a honem do dalšího projektu. Zde je třeba upozornit na další pravidlo z životního cyklu projektu, často opomíjené: zatímco zhotovitel projekt v podstatě ukončil, pro zákazníka pokračuje a musí s výsledkem práce zhotovitele žít a pracovat.

Je tedy nutné podporovat činnost obchodních referentů, kteří v pravidelných intervalech kontaktují zákazníka a zjišťují stav dodaných automatizačních prostředků.

V režii firmy zhotovitele je třeba počítat i s preventivními návštěvami servisní skupiny u zákazníka. Tato skupina hraje velmi důležitou roli směrem ke kvalitní obsluze a údržbě dodávky. Střídající se obsluhy u zákazníka totiž nezaručují dostatečně kvalitní ovládání (chybí již zaškolení). Řešení poruchových stavů pak někdy nebývá řešeno odstraněním jejich příčin, ale pouze jejich indikátorů (klemované koncové snímače apod.).

Doporučení „postprojektová“:

1. Být na očích.
2. Naslouchat a informovat se o změnách v organizaci, záměrech či jiných aktivitách zákazníků.

Tab. 3. Přehled základních činností v životním cyklu automatizačního projektu

9. Organizačně-technické a datové vazby jednotlivých činností
Pro celý chod automatizačního projektu je důležité postihnout a také ctít datové toky a organizační vazby, které mezi jednotlivými profesemi vznikají. Přehled činností a vazeb, které lze pokládat za zcela nezbytné pro uvedení automatizačního projektu do provozu, je uveden v tab. 3.

10. Závěr
Článek přináší souhrnný pohled na aktivity zúčastněných profesí v průběhu řešení automatizačního projektu. Je zdůrazněna potřeba týmového přístupu, modulární stavby a standardizace a jsou uvedeny některé postupy vedoucí, podle zkušeností z praxe, ke zkvalitnění výsledného díla.

Uvedené závěry a doporučení jsou učiněny na základě praxe v oboru a ve vazbě na prostředí, ve kterém se autor pohybuje. Jedná se tedy o pohled velmi subjektivní, který snad přesto přispívá k objasnění toho, jak se v praxi řeší automatizační projekt, a naznačuje, jak proces jeho realizace zefektivnit, urychlit a dosáhnout vyšší úrovně jeho opakovatelné kvality.

Zbyněk Bezchleba, DEL, a. s.
z_bezchleba@del.cz

Ing. Zbyněk Bezchleba pracuje ve firmě DEL, a. s., od jejího vzniku v roce 1992. Z původní pozice pracovníka zodpovědného za zavedení CAD posléze přešel do oblasti programování PLC. V současné době je vedoucím asi padesátičlenného útvaru projektování systémů řízení s jeho sekcemi (A) návrh řízení s PLC a programování PLC, (B) operátorské stanice a (C) databázové aplikace.