Aktuální vydání

celé číslo

07

2021

Automatizace řízení dopravy a infrastruktury, nabíjecí stanice, autonomní vozidla

celé číslo

Siemens dnes: konsolidace, harmonizace a transparentní podnikání

Před rokem a půl, 1. ledna 2010, nastou­pil do funkce generálního ředitele Siemens, s. r. o., a Country CEO skupiny Siemens Česká republika Ing. Eduard Palíšek, Ph.D., MBA. Dosud jsme neměli možnost před­stavit v časopise Automa jeho vize a plány do budoucna. Tímto rozhovorem náš dluh splácíme.
 
Ing. Eduard Palíšek pracuje ve společ­nosti Siemens od roku 2003. Dříve zastával pozici ředitele Siemens Industrial Turboma­chinery, s. r. o., Brno, a současně ředitele pro strategické plánování a rozvoj v oblasti průmyslových parních turbín v rámci celého koncernu Siemens. Před nástupem k firmě Siemens pracoval na manažerských pozicích ve firmách Alstom, ABB a První brněnská strojírna. Je absolventem VUT v Brně (in­ženýrské studium na strojní fakultě, dok­torandské na podnikatelské fakultě), titul MBA získal na Nottingham Trent University (UK) a Brno Business School. Je mu 47 let.
 
Pane řediteli, do funkce jste nastoupil před více než rokem v době, která pro společ­nost Siemens nebyla jednoduchá. Museli jste propustit řadu zaměstnanců, uzavřít závod ve Zličíně, objem zakázek se drama­ticky snížil, klesaly tržby. Navíc společnost procházela náročným obdobím restruktu­ralizace. Jak je na tom Siemens v současné době? Je už složitá doba za vámi?
Myslím, že by nebylo správné vše shr­nout do jednoduchého vyjádření, že šlo o složitou dobu. Portfolio výrobků a služeb společnosti Siemens je velmi široké a to má příznivý dopad na stabilitu firmy. Dopad ce­losvětové hospodářské krize se v jednotli­vých segmentech našeho portfolia projevil odlišným způsobem. Pravda je, že to neby­la jednoduchá doba v oblasti výroby komo­dit: museli jsme udělat mnohé změny v sor­timentu a přizpůsobit jej změnám poptávky a to naneštěstí znamenalo propustit některé zaměstnance. Jsme rádi, že tato doba už je za námi. Objem produkce se dostal na úro­veň z let 2007 a 2008, tedy před světovou krizí, a my jsme mohli většinu zaměstnan­ců přijmout zpět.
 
V jiných oblastech, mimo komodity, jsme tak výrazný pokles nepocítili. Sie­mens pracuje na dobrých vztazích se zá­kazníky, analyzuje změny na trzích a do­káže činit taková strategická opatření, aby na výkyvy trhu nebyl citlivý.
 
Zmínil jste pokles tržeb. Ten ale nebyl z podstatné části způsoben světovou kri­zí, ale změnou portfolia. Siemens se strategicky rozhodl stavět na třech základních pilířích: energetice, průmyslové infrastruk­tuře a zdravotnictví. Co je mimo tyto obo­ry, tomu dáváme svobodný život a uvolně­né finanční prostředky investujeme právě do strategicky důležitých oblastí. Kdyby­chom se podívali na vývoj tržeb očištěný od těchto strukturálních změn, viděli by­chom, že se nijak výrazně nezměnily, a to znamená, že Siemens vyšel ze světové kri­ze docela dobře.
 
Uzavření závodu Kolejová vozidla ve Zli­číně bylo také důsledkem optimalizace portfolia?
Pokud jde o závod ve Zličíně, to je pro­jekt, který byl v kompetenci ještě mého předchůdce, a mně nepřipadá férové jej hodnotit. Nicméně projekt skončil, pro nás je to už historie, a mohu-li médiím něco doporu­čit, ať se zkusí především ptát, proč v České republice nebyl o produkci závodu Kolejo­vá vozidla větší zájem. Na to já nedovedu odpovědět, snad najdete odpověď vy: proč špičkové vlaky za cenu mnohdy nižší než konkurenční neměly na českém trhu šanci?
 
V této souvislosti chci ale upozornit na jinou věc: museli jsme se sice vzdát vý­roby kolejových vozidel v České republice, protože to pro nás bylo finančně nevýhodné, ale investujeme zde velké prostředky do vý­vojového centra kolejových vozidel, proto­že si velmi ceníme kompetence techniků, která tu je. Vývojové centrum, které vznik­lo v České republice, bude podporovat vý­robu kolejových vozidel Siemens po celém světě. Základ současných 95 zaměstnanců tvoří technici ze Zličína, ale spolupracujeme s vysokými školami a dalšími institucemi, abychom pro tento obor vychovali dostatek odborníků. Plánujeme, že v centru, až do­sáhne plné kapacity, bude pracovat přibliž­ně dvě stě inženýrů.
 
Plánujete v ČR další vývojová centra kro­mě vývoje kolejových vozidel?
Ale vždyť my tady vývojová centra máme! To je asi naše chyba, že se o tom neví více. V Brně vyvíjíme parní turbíny, které jsou mimochodem na světové špičce technic­kého vývoje, daleko před konkurencí. V Mo­helnici se vyvíjejí elektro­motory s velkou účinnos­tí, které splňují požadavky normy EN IEC 60034-30. Další vývojová centra jsou v Trutnově, kde se vyví­její přípojnicové systémy, v Letohradě, ve Frenštátě pod Radhoštěm, zkrátka téměř každý výrobní pod­nik má větší nebo menší vývojové centrum. Proká­zalo se, že Česká repub­lika je schopná nabídnout konstruktérské a vývojové práce ve špičkové kvalitě za rozumnou cenu, a na to byznys slyší.
 
Jaká je pozice České republiky v rámci celého koncernu Siemens?
Siemens Česká republika je co do ve­likosti v rámci střední a východní Evro­py na druhém místě a v rámci celosvětové­ho koncernu Siemens na místě osmém. To svědčí o prestižním postavení České repub­liky. To, že se k nám přesouvají i výzkumné a vývojové aktivity, je jasný signál, že Čes­ká republika je pro koncern Siemens zemí strategického významu.
 
Jedním z významných úkolů, které jste na sebe vzal, je konsolidace společnos­ti Siemens v ČR. Jaké přínosy od tohoto procesu očekáváte a jak to pocítí zákaz­níci Siemens?
Siemens, jak se postupně v České repub­lice rozrůstal, byl reprezentován množstvím samostatných právních entit. V některých případech se tyto entity střetávaly v boji o zákazníka a docházelo k vnitřní konkuren­ci. To není žádoucí stav. Cílem konsolida­ce je proto soustředit většinu aktivit společ­nosti Siemens v ČR pod jednu právní entitu. Kromě odstranění vnitřní konkurence nám to také umožní zefektivnit mnohé adminis­trativní postupy.
 
Směrem ven, k zákazníkům, se tento pro­ces projeví harmonizací obchodních kanálů. Siemens musí zákazníkům nastavovat jednu tvář; zákazník nesmí být v nejistotě, s kým má u společnosti Siemens vlastně mluvit.
 
Zatřetí, konsolidace firmy umožní lepší využití schopností a talentu našich zaměst­nanců. Chceme vytvořit flexibilní tvůrčí prostředí, které umožní zvláště mladým ta­lentům rozvíjet se po manažerské i odbor­né stránce.
 
Jaké má Siemens v České republice cíle z dlouhodobého hlediska?
Jednoznačně posilovat portfolio Siemens v České republice a ukotvit zde klíčové pro­dukty tak, aby u nás byly nejen výrobní, ale i výzkumné a vývojové aktivity. To je pro nás naprosto zásadní, protože spojení vý­zkumu, vývoje a výroby na jednom místě je mnohem efektivnější, než když jsou tyto aktivity oddělené. V tomto směru bychom také chtěli rozšiřovat naše výrobní a vývo­jové aktivity v České republice a podpo­řit to např. i některými novými akvizicemi.
 
Konsolidace společnosti Siemens v České republice je jistě potřebná věc, ale nebude v některých případech na překážku me­zinárodní spolupráci v rámci koncernu Siemens? Dovedu si představit, že např. pro Siemens Drásov by bylo výhodnější tvořit jeden celek se Siemensem v Berlíně a v Norimberku, protože se ve svém sor­timentu doplňují, mají společné zákazní­ky a měly by koordinovat i své výzkumné a vývojové aktivity.
Mluvil jsem tu o vytvoření jednotné tvá­ře společnosti Siemens směrem k zákazní­kovi. K tomu patří také odstranění určitých profesních klapek, které mají někteří ob­chodníci, již vidí jen „svůj“ produkt. Ale obchodník, který jedná se zákazníkem, by měl vědět, co všechno mu může společnost Siemens nabídnout. Naším cílem je vycho­vat obchodníky tak, aby neviděli jen svůj vlastní generátor, rozváděč nebo transfor­mátor. Musí být kompetentní a motivovaní rozeznat obchodní příležitost a nabídnout zákazníkovi i ostatní produkty ze sortimentu společnosti Siemens. To je jeden z přínosů integrace společnosti: nejen omezení vnitřní konkurence, ale vytvoření nových obchod­ních příležitostí.
 
Všechny firmy, které jsou součástí spo­lečnosti Siemens, ovšem mají svoji vlast­ní, často velmi dlouhou tradici. Za dlouhou dobu se v těchto firmách vytvořilo určité podnikatelské prostředí, klima a styl práce. To jsou hodnoty, kterých si vážíme a kon­solidací firmy je nechceme odstranit nebo zrušit, to by byla chyba. Proto jsme zvoli­li cestu integrace formou odštěpných závo­dů. To je právnicko-ekonomický pojem, kte­rý sice nezní nijak vzletně, ale umožní nám dosáhnout už zmíněných synergií a přitom zachovat autonomii jednotlivých firem a je­jich autenticitu: vedení firem zůstává stejné, jeho odpovědnost za závod v podstatě také. Jednotlivé firmy se tak nerozplynou v něja­kém anonymním celku.
 
První dvě klíčová slova tedy jsou integ­race a autonomie. Třetí je matice. Siemens má regionální uspořádání, ale současně také oborové. Regionální uspořádání umožňuje, aby se Siemens co nejlépe rozvíjel v daném regionu. V druhém směru, oborovém, jsou propojeny jednotlivé závody se svými vý­zkumnými, vývojovými a obchodními zá­kladnami po celém světě. Regionální kon­solidace a integrace jednotlivé závody nijak „nevyloupne“ z tohoto řetězce. Naopak jim prostřednictvím optimalizace určitých práv­ních a právně-ekonomických procesů po­může lépe se soustředit na klíčovou oblast jejich podnikání. Mluvíme-li tedy o konso­lidaci a integraci v rámci regionu, jde o in­tegraci po organizační, právní a logistic­ké stránce. V oborové oblasti, v oblasti vý­zkumu a vývoje a strategického plánování zůstanou vazby v rámci koncernu Siemens plně zachovány a budou se dále rozvíjet.
 
Siemens je jedním ze zakládajících čle­nů Koalice pro transparentní podnikání. Jaké jsou cíle této koalice a proč je kulti­vace podnikatelského prostředí v ČR pro společnost Siemens důležitá?
Na otázku, proč je důležitá kultivace podnikatelského prostředí v České repub­lice, si jistě dokážeme odpovědět všichni sami, stačí se podívat kolem sebe. Úroveň netransparentnosti čerpání veřejných pro­středků v České republice je velmi vysoká. Doporučuji pozornosti vašich čtenářů před­nášku, kterou měl v Parlamentu ČR při pří­ležitosti inaugurace naší koalice prof. Klit­gaard. Záznam je k dispozici na www.transaprentnizakazky.cz. Před časem byla provedena studie konkurenceschopnosti 135 zemí světa. Tato studie je k dispozici mno­ha lidem, ale málokdo si v ní dokázal na­jít takové souvislosti jako prof. Klitgaard. Seřadil otázky, které se týkají potenciálu a schopností země, infrastruktury a veřej­ných systémů, jako jsou kvalita školství, úroveň vědeckých a výzkumných institu­cí nebo stav vnitřního konkurenčního pro­středí. V těchto otázkách je Česká repub­lika mezi první dvacítkou ze zmíněných 135 zemí. Podíváme-li se ovšem na otázky míry transparentnosti veřejné správy, její pružnosti, nakládání s veřejnými prostřed­ky, důvěryhodnosti politiků – tam se Česká republika nachází někde okolo stého místa. V tom je ohromný rozpor: naše země, kte­rá má takový velký potenciál, jej zcela zby­tečně ztrácí tím, že si nedokáže udělat po­řádek ve svých vnitřních strukturách. To je špatně a jako občané této země k tomu ne­můžeme být lhostejní.
 
Když jsme naši koalici zakládali, děla­li jsme si studii, kdo všechno se o transpa­rentnost veřejných zakázek v České republice snaží. Zjistili jsme, že různých společ­ností a sdružení, které se tím zabývají, je velké množství, ale jejich aktivity jsou roz­tříštěné a nekoordinované. Každý se o něco snaží, ale většina snah skončí jen nějakým prohlášením. Proto jsme se spojili s Platfor­mou pro transparentní zakázky, která vznik­la s velkou podporou Americké obchodní komory, a pokusili jsme se dát dohromady lidi, kterým záleží na transparentním podni­kání, a to napříč politickým spektrem. Plat­forma připravila 39 doporučení pro minis­tra pro místní rozvoj Kamila Jankovského, co by se mělo zapracovat do nového záko­na o veřejných zakázkách, a připravili jsme připomínky k návrhu novely tohoto zákona.
 
K tomu jsme ovšem nemuseli zakládat koalici. Proč tedy koalice? Známe českou realitu vymahatelnosti zákonů. Zákon je jedna věc, ale ochota jej respektovat, ne­jednat jen podle litery, ale podle ducha zá­kona a nehledat skulinky, jak zákon obejít, to je věc druhá. Proto se sešlo několik vý­konných ředitelů významných společností a řekli jsme si, že budeme podnikat trans­parentně a nebudeme hledat skulinky, jak zákon o veřejných zakázkách obejít. Po­stupně se k této koalici hlásily další firmy a dnes máme několik desítek členů. Smys­lem koalice je vytvořit poptávku po trans­parentním podnikání.
 
Trošku nás mrzí, že naše aktivity zůstaly mimo pozornost médií, protože nebyly spo­jeny s žádnými zásadními aférami, a novi­náři naši činnost často považovali za public relations zúčastněných firem. O dobré a mo­tivační zprávy prostě není zájem.
 
Koalice vytvořila doporučení pro účast­níky veřejných zakázek a členové se zavá­zali, že budou podnikat transparentním způsobem a nebudou spolupracovat s nikým z těch, kdo se na nekalých praktikách podí­lejí. Současně jsme se zavázali, že budeme zveřejňovat všechny informace, které sou­visejí s veřejnými zakázkami. To už je tro­chu citlivější záležitost, protože najednou narážíme na to, že někteří zadavatelé si pře­jí, aby se to či ono nezveřejňovalo. A to je úloha novinářů, aby se ptali, proč si někte­rá veřejná instituce nepřeje, aby se zveřej­ňovaly údaje o veřejných zakázkách. Co je na tom vlastně tak tajného, že občané, kteří jsou prostřednictvím daní, jež odvádějí, in­vestory těchto zakázek, nesmějí znát jejich podrobnosti? Samozřejmě jsou věci, kte­ré jsou skutečně předmětem obchodního tajemství, protože by mohly být zneužity v konkurenčním boji. Ovšem například pa­rametry výběru to určitě nejsou. Stejně tak není důvod utajovat postup výběru nebo dů­vody, proč byly některé firmy vyloučeny – zda to bylo skutečně ze závažných důvodů, nebo pro formální nedostatky.
 
Předpokládám, na co se budete chtít ze­ptat, a odpovím vám na vaši otázku dří­ve, než ji vyslovíte. Ano, Siemens má svo­ji historii a své zkušenosti s korupcí. Jsou to právě naše zkušenosti, které nám dávají oprávnění stát v čele boje za transparentní zakázky. Kauzy, které se odehrály v zahra­ničí, to nebyla selhání společnosti Siemens, ale jednotlivých zaměstnanců. Siemens se k nim postavil velmi otevřeně – také pro­to se o nich všeobecně ví, na rozdíl od ji­ných, možná i závažnějších případů, které byly úspěšně zameteny pod koberec. Očis­ta byla radikální. Právě na základě zkuše­ností z těchto kauz nastavil Siemens velmi přísná a detailní vnitřní pravidla, která sle­dují všechny náznaky netransparentnosti zakázek. Každý zaměstnanec může poukázat na všechna podezřelá jednání a společnost mu zaručuje, že za tuto snahu nebude svý­mi nadřízenými v žádném případě nijak ši­kanován. Krátce řečeno, chceme dělat jen čistý byznys, o jiný nemáme zájem.
 
Dovolte nám ještě jednu otázku na zá­věr. S jakým cílem jste před více než ro­kem do funkce nastupoval a jakou sto­pu byste rád ve společnosti Siemens za­nechal?
Jsem z podstaty týmový hráč. Všech­no, co bych chtěl, je to, aby Siemens nebyl konglomerát zájmů jednotlivých lidí a sku­pin, ale vyladěný tým, který bude hrát prv­ní ligu. Tým, který by nebyl velkým těžko­pádným „tankerem“, ale našel rovnováhu mezi stabilitou a pružností. K tomu použiju všechny své zkušenosti a věnuji tomu veš­keré svoje úsilí.
 
Děkujeme Vám za rozhovor.
(Rozhovor vedli Josef Košťál, šéfredaktor časopisu Elektro,
a Petr Bartošík, šéfredaktor časopisu Automa.)
 
 
Obr. 1. Ing. Eduard Palíšek, Ph.D., MBA