Před rokem a půl, 1. ledna 2010, nastoupil do funkce generálního ředitele Siemens, s. r. o., a Country CEO skupiny Siemens Česká republika Ing. Eduard Palíšek, Ph.D., MBA. Dosud jsme neměli možnost představit v časopise Automa jeho vize a plány do budoucna. Tímto rozhovorem náš dluh splácíme.
Ing. Eduard Palíšek pracuje ve společnosti Siemens od roku 2003. Dříve zastával pozici ředitele Siemens Industrial Turbomachinery, s. r. o., Brno, a současně ředitele pro strategické plánování a rozvoj v oblasti průmyslových parních turbín v rámci celého koncernu Siemens. Před nástupem k firmě Siemens pracoval na manažerských pozicích ve firmách Alstom, ABB a První brněnská strojírna. Je absolventem VUT v Brně (inženýrské studium na strojní fakultě, doktorandské na podnikatelské fakultě), titul MBA získal na Nottingham Trent University (UK) a Brno Business School. Je mu 47 let.
Pane řediteli, do funkce jste nastoupil před více než rokem v době, která pro společnost Siemens nebyla jednoduchá. Museli jste propustit řadu zaměstnanců, uzavřít závod ve Zličíně, objem zakázek se dramaticky snížil, klesaly tržby. Navíc společnost procházela náročným obdobím restrukturalizace. Jak je na tom Siemens v současné době? Je už složitá doba za vámi?
Myslím, že by nebylo správné vše shrnout do jednoduchého vyjádření, že šlo o složitou dobu. Portfolio výrobků a služeb společnosti Siemens je velmi široké a to má příznivý dopad na stabilitu firmy. Dopad celosvětové hospodářské krize se v jednotlivých segmentech našeho portfolia projevil odlišným způsobem. Pravda je, že to nebyla jednoduchá doba v oblasti výroby komodit: museli jsme udělat mnohé změny v sortimentu a přizpůsobit jej změnám poptávky a to naneštěstí znamenalo propustit některé zaměstnance. Jsme rádi, že tato doba už je za námi. Objem produkce se dostal na úroveň z let 2007 a 2008, tedy před světovou krizí, a my jsme mohli většinu zaměstnanců přijmout zpět.
V jiných oblastech, mimo komodity, jsme tak výrazný pokles nepocítili. Siemens pracuje na dobrých vztazích se zákazníky, analyzuje změny na trzích a dokáže činit taková strategická opatření, aby na výkyvy trhu nebyl citlivý.
Zmínil jste pokles tržeb. Ten ale nebyl z podstatné části způsoben světovou krizí, ale změnou portfolia. Siemens se strategicky rozhodl stavět na třech základních pilířích: energetice, průmyslové infrastruktuře a zdravotnictví. Co je mimo tyto obory, tomu dáváme svobodný život a uvolněné finanční prostředky investujeme právě do strategicky důležitých oblastí. Kdybychom se podívali na vývoj tržeb očištěný od těchto strukturálních změn, viděli bychom, že se nijak výrazně nezměnily, a to znamená, že Siemens vyšel ze světové krize docela dobře.
Uzavření závodu Kolejová vozidla ve Zličíně bylo také důsledkem optimalizace portfolia?
Pokud jde o závod ve Zličíně, to je projekt, který byl v kompetenci ještě mého předchůdce, a mně nepřipadá férové jej hodnotit. Nicméně projekt skončil, pro nás je to už historie, a mohu-li médiím něco doporučit, ať se zkusí především ptát, proč v České republice nebyl o produkci závodu Kolejová vozidla větší zájem. Na to já nedovedu odpovědět, snad najdete odpověď vy: proč špičkové vlaky za cenu mnohdy nižší než konkurenční neměly na českém trhu šanci?
V této souvislosti chci ale upozornit na jinou věc: museli jsme se sice vzdát výroby kolejových vozidel v České republice, protože to pro nás bylo finančně nevýhodné, ale investujeme zde velké prostředky do vývojového centra kolejových vozidel, protože si velmi ceníme kompetence techniků, která tu je. Vývojové centrum, které vzniklo v České republice, bude podporovat výrobu kolejových vozidel Siemens po celém světě. Základ současných 95 zaměstnanců tvoří technici ze Zličína, ale spolupracujeme s vysokými školami a dalšími institucemi, abychom pro tento obor vychovali dostatek odborníků. Plánujeme, že v centru, až dosáhne plné kapacity, bude pracovat přibližně dvě stě inženýrů.
Plánujete v ČR další vývojová centra kromě vývoje kolejových vozidel?
Ale vždyť my tady vývojová centra máme! To je asi naše chyba, že se o tom neví více. V Brně vyvíjíme parní turbíny, které jsou mimochodem na světové špičce technického vývoje, daleko před konkurencí. V Mohelnici se vyvíjejí elektromotory s velkou účinností, které splňují požadavky normy EN IEC 60034-30. Další vývojová centra jsou v Trutnově, kde se vyvíjejí přípojnicové systémy, v Letohradě, ve Frenštátě pod Radhoštěm, zkrátka téměř každý výrobní podnik má větší nebo menší vývojové centrum. Prokázalo se, že Česká republika je schopná nabídnout konstruktérské a vývojové práce ve špičkové kvalitě za rozumnou cenu, a na to byznys slyší.
Jaká je pozice České republiky v rámci celého koncernu Siemens?
Siemens Česká republika je co do velikosti v rámci střední a východní Evropy na druhém místě a v rámci celosvětového koncernu Siemens na místě osmém. To svědčí o prestižním postavení České republiky. To, že se k nám přesouvají i výzkumné a vývojové aktivity, je jasný signál, že Česká republika je pro koncern Siemens zemí strategického významu.
Jedním z významných úkolů, které jste na sebe vzal, je konsolidace společnosti Siemens v ČR. Jaké přínosy od tohoto procesu očekáváte a jak to pocítí zákazníci Siemens?
Siemens, jak se postupně v České republice rozrůstal, byl reprezentován množstvím samostatných právních entit. V některých případech se tyto entity střetávaly v boji o zákazníka a docházelo k vnitřní konkurenci. To není žádoucí stav. Cílem konsolidace je proto soustředit většinu aktivit společnosti Siemens v ČR pod jednu právní entitu. Kromě odstranění vnitřní konkurence nám to také umožní zefektivnit mnohé administrativní postupy.
Směrem ven, k zákazníkům, se tento proces projeví harmonizací obchodních kanálů. Siemens musí zákazníkům nastavovat jednu tvář; zákazník nesmí být v nejistotě, s kým má u společnosti Siemens vlastně mluvit.
Zatřetí, konsolidace firmy umožní lepší využití schopností a talentu našich zaměstnanců. Chceme vytvořit flexibilní tvůrčí prostředí, které umožní zvláště mladým talentům rozvíjet se po manažerské i odborné stránce.
Jaké má Siemens v České republice cíle z dlouhodobého hlediska?
Jednoznačně posilovat portfolio Siemens v České republice a ukotvit zde klíčové produkty tak, aby u nás byly nejen výrobní, ale i výzkumné a vývojové aktivity. To je pro nás naprosto zásadní, protože spojení výzkumu, vývoje a výroby na jednom místě je mnohem efektivnější, než když jsou tyto aktivity oddělené. V tomto směru bychom také chtěli rozšiřovat naše výrobní a vývojové aktivity v České republice a podpořit to např. i některými novými akvizicemi.
Konsolidace společnosti Siemens v České republice je jistě potřebná věc, ale nebude v některých případech na překážku mezinárodní spolupráci v rámci koncernu Siemens? Dovedu si představit, že např. pro Siemens Drásov by bylo výhodnější tvořit jeden celek se Siemensem v Berlíně a v Norimberku, protože se ve svém sortimentu doplňují, mají společné zákazníky a měly by koordinovat i své výzkumné a vývojové aktivity.
Mluvil jsem tu o vytvoření jednotné tváře společnosti Siemens směrem k zákazníkovi. K tomu patří také odstranění určitých profesních klapek, které mají někteří obchodníci, již vidí jen „svůj“ produkt. Ale obchodník, který jedná se zákazníkem, by měl vědět, co všechno mu může společnost Siemens nabídnout. Naším cílem je vychovat obchodníky tak, aby neviděli jen svůj vlastní generátor, rozváděč nebo transformátor. Musí být kompetentní a motivovaní rozeznat obchodní příležitost a nabídnout zákazníkovi i ostatní produkty ze sortimentu společnosti Siemens. To je jeden z přínosů integrace společnosti: nejen omezení vnitřní konkurence, ale vytvoření nových obchodních příležitostí.
Všechny firmy, které jsou součástí společnosti Siemens, ovšem mají svoji vlastní, často velmi dlouhou tradici. Za dlouhou dobu se v těchto firmách vytvořilo určité podnikatelské prostředí, klima a styl práce. To jsou hodnoty, kterých si vážíme a konsolidací firmy je nechceme odstranit nebo zrušit, to by byla chyba. Proto jsme zvolili cestu integrace formou odštěpných závodů. To je právnicko-ekonomický pojem, který sice nezní nijak vzletně, ale umožní nám dosáhnout už zmíněných synergií a přitom zachovat autonomii jednotlivých firem a jejich autenticitu: vedení firem zůstává stejné, jeho odpovědnost za závod v podstatě také. Jednotlivé firmy se tak nerozplynou v nějakém anonymním celku.
První dvě klíčová slova tedy jsou integrace a autonomie. Třetí je matice. Siemens má regionální uspořádání, ale současně také oborové. Regionální uspořádání umožňuje, aby se Siemens co nejlépe rozvíjel v daném regionu. V druhém směru, oborovém, jsou propojeny jednotlivé závody se svými výzkumnými, vývojovými a obchodními základnami po celém světě. Regionální konsolidace a integrace jednotlivé závody nijak „nevyloupne“ z tohoto řetězce. Naopak jim prostřednictvím optimalizace určitých právních a právně-ekonomických procesů pomůže lépe se soustředit na klíčovou oblast jejich podnikání. Mluvíme-li tedy o konsolidaci a integraci v rámci regionu, jde o integraci po organizační, právní a logistické stránce. V oborové oblasti, v oblasti výzkumu a vývoje a strategického plánování zůstanou vazby v rámci koncernu Siemens plně zachovány a budou se dále rozvíjet.
Siemens je jedním ze zakládajících členů Koalice pro transparentní podnikání. Jaké jsou cíle této koalice a proč je kultivace podnikatelského prostředí v ČR pro společnost Siemens důležitá?
Na otázku, proč je důležitá kultivace podnikatelského prostředí v České republice, si jistě dokážeme odpovědět všichni sami, stačí se podívat kolem sebe. Úroveň netransparentnosti čerpání veřejných prostředků v České republice je velmi vysoká. Doporučuji pozornosti vašich čtenářů přednášku, kterou měl v Parlamentu ČR při příležitosti inaugurace naší koalice prof. Klitgaard. Záznam je k dispozici na
www.transaprentnizakazky.cz. Před časem byla provedena studie konkurenceschopnosti 135 zemí světa. Tato studie je k dispozici mnoha lidem, ale málokdo si v ní dokázal najít takové souvislosti jako prof. Klitgaard. Seřadil otázky, které se týkají potenciálu a schopností země, infrastruktury a veřejných systémů, jako jsou kvalita školství, úroveň vědeckých a výzkumných institucí nebo stav vnitřního konkurenčního prostředí. V těchto otázkách je Česká republika mezi první dvacítkou ze zmíněných 135 zemí. Podíváme-li se ovšem na otázky míry transparentnosti veřejné správy, její pružnosti, nakládání s veřejnými prostředky, důvěryhodnosti politiků – tam se Česká republika nachází někde okolo stého místa. V tom je ohromný rozpor: naše země, která má takový velký potenciál, jej zcela zbytečně ztrácí tím, že si nedokáže udělat pořádek ve svých vnitřních strukturách. To je špatně a jako občané této země k tomu nemůžeme být lhostejní.
Když jsme naši koalici zakládali, dělali jsme si studii, kdo všechno se o transparentnost veřejných zakázek v České republice snaží. Zjistili jsme, že různých společností a sdružení, které se tím zabývají, je velké množství, ale jejich aktivity jsou roztříštěné a nekoordinované. Každý se o něco snaží, ale většina snah skončí jen nějakým prohlášením. Proto jsme se spojili s Platformou pro transparentní zakázky, která vznikla s velkou podporou Americké obchodní komory, a pokusili jsme se dát dohromady lidi, kterým záleží na transparentním podnikání, a to napříč politickým spektrem. Platforma připravila 39 doporučení pro ministra pro místní rozvoj Kamila Jankovského, co by se mělo zapracovat do nového zákona o veřejných zakázkách, a připravili jsme připomínky k návrhu novely tohoto zákona.
K tomu jsme ovšem nemuseli zakládat koalici. Proč tedy koalice? Známe českou realitu vymahatelnosti zákonů. Zákon je jedna věc, ale ochota jej respektovat, nejednat jen podle litery, ale podle ducha zákona a nehledat skulinky, jak zákon obejít, to je věc druhá. Proto se sešlo několik výkonných ředitelů významných společností a řekli jsme si, že budeme podnikat transparentně a nebudeme hledat skulinky, jak zákon o veřejných zakázkách obejít. Postupně se k této koalici hlásily další firmy a dnes máme několik desítek členů. Smyslem koalice je vytvořit poptávku po transparentním podnikání.
Trošku nás mrzí, že naše aktivity zůstaly mimo pozornost médií, protože nebyly spojeny s žádnými zásadními aférami, a novináři naši činnost často považovali za public relations zúčastněných firem. O dobré a motivační zprávy prostě není zájem.
Koalice vytvořila doporučení pro účastníky veřejných zakázek a členové se zavázali, že budou podnikat transparentním způsobem a nebudou spolupracovat s nikým z těch, kdo se na nekalých praktikách podílejí. Současně jsme se zavázali, že budeme zveřejňovat všechny informace, které souvisejí s veřejnými zakázkami. To už je trochu citlivější záležitost, protože najednou narážíme na to, že někteří zadavatelé si přejí, aby se to či ono nezveřejňovalo. A to je úloha novinářů, aby se ptali, proč si některá veřejná instituce nepřeje, aby se zveřejňovaly údaje o veřejných zakázkách. Co je na tom vlastně tak tajného, že občané, kteří jsou prostřednictvím daní, jež odvádějí, investory těchto zakázek, nesmějí znát jejich podrobnosti? Samozřejmě jsou věci, které jsou skutečně předmětem obchodního tajemství, protože by mohly být zneužity v konkurenčním boji. Ovšem například parametry výběru to určitě nejsou. Stejně tak není důvod utajovat postup výběru nebo důvody, proč byly některé firmy vyloučeny – zda to bylo skutečně ze závažných důvodů, nebo pro formální nedostatky.
Předpokládám, na co se budete chtít zeptat, a odpovím vám na vaši otázku dříve, než ji vyslovíte. Ano, Siemens má svoji historii a své zkušenosti s korupcí. Jsou to právě naše zkušenosti, které nám dávají oprávnění stát v čele boje za transparentní zakázky. Kauzy, které se odehrály v zahraničí, to nebyla selhání společnosti Siemens, ale jednotlivých zaměstnanců. Siemens se k nim postavil velmi otevřeně – také proto se o nich všeobecně ví, na rozdíl od jiných, možná i závažnějších případů, které byly úspěšně zameteny pod koberec. Očista byla radikální. Právě na základě zkušeností z těchto kauz nastavil Siemens velmi přísná a detailní vnitřní pravidla, která sledují všechny náznaky netransparentnosti zakázek. Každý zaměstnanec může poukázat na všechna podezřelá jednání a společnost mu zaručuje, že za tuto snahu nebude svými nadřízenými v žádném případě nijak šikanován. Krátce řečeno, chceme dělat jen čistý byznys, o jiný nemáme zájem.
Dovolte nám ještě jednu otázku na závěr. S jakým cílem jste před více než rokem do funkce nastupoval a jakou stopu byste rád ve společnosti Siemens zanechal?
Jsem z podstaty týmový hráč. Všechno, co bych chtěl, je to, aby Siemens nebyl konglomerát zájmů jednotlivých lidí a skupin, ale vyladěný tým, který bude hrát první ligu. Tým, který by nebyl velkým těžkopádným „tankerem“, ale našel rovnováhu mezi stabilitou a pružností. K tomu použiju všechny své zkušenosti a věnuji tomu veškeré svoje úsilí.
Děkujeme Vám za rozhovor.
(Rozhovor vedli Josef Košťál, šéfredaktor časopisu Elektro,
a Petr Bartošík, šéfredaktor časopisu Automa.)
Obr. 1. Ing. Eduard Palíšek, Ph.D., MBA