Projektové řízení – manažerská strategie projektově orientovaných firem

Projektové řízení – manažerská strategie projektově orientovaných firem

V současnosti, vzhledem k rychle probíhajícím změnám v podnikatelském prostředí, narůstá význam disciplíny označované jako řízení projektů. Současný vývoj podniků je charakterizován stálým zkracováním životních cyklů produktů a změnami ve výrobních procesech. Pro řízení změn a zavádění nových produktů a procesů je možné úspěšně využívat nástroje techniky řízení projektů. Dalšími faktory přispívajícími k růstu významu řízení projektů jsou globální konkurence, exploze znalostí, rostoucí zaměření na zákazníka, zmenšování firem atd. Stále větší počet firem využívá ve své činnosti projekty a stává se firmami projektově orientovanými. Projekty nejsou jen nástroji pro řešení složitých problémů, ale jsou i novou strategickou variantou organizačního uspořádání firmy.

Je třeba odlišovat pojmy řízení projektů (management of projects) a projektové řízení (tj. řízení prostřednictvím projektů – management by projects).

Řízení projektů je souhrn nástrojů a technik pro řízení jednotlivých projektů. Tyto techniky jsou podrobně rozpracovány a využívány již dlouhou dobu v praxi.

Projektové řízení jakožto způsob řízení s použitím projektů je hlavní manažerskou strategií projektově orientovaných firem. Projektové řízení je bouřlivě se vyvíjející oblast managementu a poskytuje příležitost ke stálému zdokonalování.

Řízení projektů

Projekt je velmi často používaný pojem. Existuje množství definic pojmu projekt, které se liší v akcentování základních složek. Většina definic se shoduje v základním, a to že projekt je jednorázová akce, která se skládá z prostorově a časově ohraničeného souboru souvisejících činností, jejichž uskutečnění vede k dosažení určitého cíle. Při realizaci projektu se využívají zdroje, které jsou k dispozici v omezeném množství. Pro řízení projektů se používá mnoho dobře propracovaných nástrojů a technik a jsou vytvořeny také souhrny znalostí z této oblasti. Jedním z nich je např. [5]. Jeho cílem je identifikovat a popsat nejlepší praktiky nejčastěji použitelné u většiny projektů. Snahou je nalézt konsensus o hodnotách a užitečnosti praktik a používaných pojmech. Souhrn [5] poskytuje informace v devíti oblastech znalostí o řízení projektů. Rozlišuje čtyři základní oblasti, které určují cíle projektu, a to:

• rozsah,
• čas,
• náklady,
• kvalitu

a dalších pět oblastí, které se týkají způsobů dosažení těchto cílů. Těmi jsou:

• integrace,
• lidské zdroje,
• komunikace,
• riziko,
• nákup.

Procesy tvořící projekt
Projekty se skládají z procesů. Proces je posloupnost činností, které přinášejí nějaký výsledek. Procesy tvořící projekt (projektové procesy) jsou vykonávány lidmi a dělí se na dvě základní skupiny:

• procesy řízení projektů, které popisují, organizují a vykonávají práci na projektu,
• produktově orientované procesy, které specifikují a vytvářejí produkt projektu.

Procesy řízení projektů mohou být rozděleny do pěti skupin na procesy:

• inicializační, vedoucí ke vzniku či zahájení procesu (fáze projektu),
• plánovací, definující a upřesňující cíle a vybírající nejlepší způsob dosažení cílů,
• realizační, koordinující lidské a další zdroje při uskutečňování plánu,
• kontrolní, zajišťující dosahování cílů sledováním a měřením odchylek od plánu, aby mohla být popř. provedena nápravná opatření,
• závěrečné, formující převzetí projektu.

Produktově orientované procesy jsou typicky definovány prostřednictvím životního cyklu projektu a mění se podle oblasti aplikace.

Projekt má definován svůj začátek a konec a v rámci svého životního cyklu prochází různými fázemi. Počet fází se může lišit podle podrobnosti členění. Základní je členění projektu na tyto čtyři fáze:

• koncepční (tvorba koncepce),
• návrh,
• realizace,
• předání.

V jednotlivých fázích je kladen různý akcent na jednotlivé nástroje a techniky řízení projektů.

Současné podnikatelské prostředí
Firmy se pohybují ve stále složitějším podnikatelském prostředí, přinášejícím nové výzvy a příležitosti. Typickými rysy tohoto prostředí jsou:

• rostoucí složitost (zapojuje se stále více nových účastníků s větším počtem vzájemných vztahů),
• dynamické trhy (mezinárodní konkurence, zkracování životních cyklů produktů, zapojení většího počtu zákazníků),
• změny techniky (nové automatizační prostředky a metody, nové informační a komunikační systémy),
• ekologické změny (nové zákony a předpisy, ekologická poptávka),
• změny v paradigmatu (decentralizace v organizacích, týmová práce a spoluúčast, sebezdokonalování jedinců).

Nové typy projektů
Projekty jsou nástroje ke zvládnutí složitosti. Projekty, jako dočasné organizace, realizují jedinečné a složité úkoly. Spolu s tradičními typy projektů, jako jsou smluvní projekty pro externího vlastníka nebo projekty výzkumu a vývoje, se realizují i další typy projektů, např. projekty strategického plánování, organizačního nebo marketingového rozvoje firem apod.

Tyto nové typy projektů mají tyto specifické znaky:

• nemají externího vlastníka a jsou považovány za interní projekty,
• jejich výstupy často mají bezprostřední vliv na strategie, struktury a kulturu firem, které tyto projekty realizují,
• jsou relativně malé, ale významně zaměstnávají vnitřní lidské zdroje firmy,
• jsou inovační a jedinečné, takže při nich nemohou být využity standardní prostředky a procedury,
• jejich cíle často nejsou v počáteční fázi přesně specifikovány.

Vedle použití v tradičních projektově orientovaných odvětvích jsou projekty využívány v průmyslové výrobě, počítačovém zpracování dat, bankovnictví, cestovním ruchu, administrativě atd. Nové projektově orientované firmy se s dynamickým podnikatelským prostředím vyrovnávají prostřednictvím projektů různých typů, malých i velkých, vnitřních i vnějších, jedinečných i opakujících se.

Projektově orientovaná firma

Projektově orientovaná je firma, která:

• považuje projektové řízení za organizační strategii,
• realizuje složité procesy s použitím dočasné organizace,
• řídí portfolio projektů různých typů,
• má specifické stálé organizace pro integrační funkce,
• používá „nové manažerské paradigma„ (viz dále),
• má explicitní kulturu projektového řízení,
• považuje sebe sama za projektově orientovanou.

Projektově orientovaná firma je charakterizována svojí:

• strategií,
• organizační strukturou,
• kulturou.

Převládající strategií v projektově orientované firmě je projektové řízení. Struktura firmy je založena na kombinaci dočasných a stálých organizací. Firemní kultura vychází z „nového manažerského paradigmatu„ a řízení projektů.

Projektově orientovaná firma považuje projekty nejen za nástroje k realizaci složitých procesů, ale také za možnou strategickou variantu organizačního uspořádání firmy. Používáním projektového řízení se sledují tyto organizační cíle:

• organizační diferencování a decentralizace manažerské odpovědnosti,
• zajištění kvality prostřednictvím projektové týmové práce a holistické definice projektů,
• orientace na cíle a osobní rozvoj,
• učení se organizaci prostřednictvím projektů.

Projektově orientovaná firma nevystačí se schopností účinně řídit jednotlivé projekty. Vedle toho musí být také schopna:

• přiřazovat projekty a programy z dané množiny,
• řešit konzultace a audity projektů a programů,
• řídit portfolio projektů,
• řídit programy,
• propojovat projekty do sítí.

Strategie projektově orientované firmy

Strategie je plán, který integruje hlavní cíle firmy, postupy a posloupnosti aktivit do propojeného celku. Strategie pomáhá uspořádat a alokovat zdroje firmy do jednoznačného a životaschopného stavu založeného na vnitřních schopnostech a nedostatcích firmy, očekávaných změnách prostředí a možných tazích konkurentů. Ústřední manažerskou strategií řízení projektově orientovaných firem je projektové řízení.

Projektové řízení
Projektové řízení je způsob řízení prostřednictvím projektů. Představuje velmi účinný nástroj řízení změn a komplexní koncepce efektivního dosahování strategických cílů, umožňující manažerům dosáhnout odpovídající kvality výstupu s minimální spotřebou času i ostatních zdrojů. Projektové řízení zahrnuje řízení jednotlivých projektů i vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů.

Z rozdílů mezi projektovým řízením a konvenčním řízením vyplývá pro projektové řízení potřeba specifických organizačních struktur, nástrojů a technik i znalostí a dovedností. Nástroje projektového řízení poskytují flexibilitu při plánování, řízení a sledování projektů. Dávají možnost rychle a efektivně reagovat na nevyhnutelné změny projektů. Pro časově limitované rozvrhování několika různých typů projektů současně v podmínkách omezených zdrojů se používají důmyslné postupy a nástroje. Projektové řízení je styl, který by se měl v současných dynamických podmínkách prosazovat ve stále větší míře.

Projektově orientované firmy mají specifické strategie, struktury a kultury pro řízení jednotlivých projektů, jakož i sítě současně realizovaných projektů pojímaných jako nástroje k řešení nejen složitých problémů, ale také strategického organizačního rozvoje firem. Při zahajování, realizaci a dokončování projektů se projektově orientované firmy snaží dosáhnout dynamické rovnováhy, která je podmínkou pro soustavný rozvoj firmy.

Při projektovém řízení jakožto manažerské strategii řízení projektově orientovaných firem jsou sledovány tyto cíle:

• organizační flexibilita (projekty jako dočasné organizace),
• delegování a decentralizace manažerské odpovědnosti (štíhlé organizace),
• organizační integrace (kooperace mezi různými útvary),
• zajištění kvality (holistické definování projektů),
• orientace na cíle v procesu řešení problémů (projekty jako cílově určené úlohy),
• akceptování projektových výstupů (vzhledem k tvorbě projektového týmu a marketingu),
• soustavné učení a rozvoj organizace prostřednictvím projektů.

Personální, marketingové a kulturní aspekty
Personální, marketingové a kulturní aspekty

Projektové řízení podporuje i dosahování osobních cílů. Různé přístupy k vedení lidí, jako je řízení podle cílů, řízení delegováním a řízení motivací, mohou být integrovány pomocí projektů. Mezi funkcemi projektu se nachází i motivace a osobní rozvoj. Členství v projektovém týmu je atraktivní, protože projekty dovolují pracovat na nových úkolech, podporují týmovou práci, umožňují autonomii, vyžadují kreativitu, podporují zpětnou vazbu a nabízejí nové příležitosti poté, co skončí. Projekty podporují individuální učení vzhledem ke složitosti vykonávaných úloh a jasně definovaným cílům projektů.

Projektové řízení má také marketingovou dimenzi. Znalosti projektového řízení mohou někdy určovat jedinečnou prodejní pozici firmy a služby projektového řízení mohou být prodávány vnitřním a vnějším zákazníkům. Realizací stále většího počtu projektů jako způsobu podnikání firmy implicitně aplikují projektové řízení. Získat popsané výhody lze ale pouze při explicitní aplikaci projektového řízení.

Vědomá aplikace projektového řízení jako strategie řízení vyžaduje určité úpravy ve struktuře a kultuře firmy, a to zejména:

• úpravy organizační a komunikační struktury,
• rozvoj vnímání nové role základní organizace a projektových pracovníků,
• rozvoj nových metod plánování práce (flexibilní, několikanásobné přiřazení úkolů),
• zajištění nové kvalifikace pracovníků,
• poskytnutí integračních měr (firemní vize a strategie, kultura projektového řízení),
• akceptování autonomie, složitosti a dynamiky projektů.

Projektovému řízení je vlastní integrace ve dvojím směru. V jednom směru dochází k vertikální integraci strategické úrovně, úrovně portfolia projektů a úrovně řízení jednotlivých projektů.Ve druhém směru se integruje řízení předprojektových, projektových a poprojektových fází projektu (obr. 1).

Řízení portfolia projektů
Množinu projektů realizovaných ve firmě lze třídit z různých hledisek. Řetězem projektů se rozumí posloupnost pořadí, ve kterém jsou projekty realizovány. Sítí projektů se rozumí vyjádření vzájemných vazeb mezi projekty z hlediska různých kritérií. V portfoliu projektů jsou obsaženy všechny projekty realizované ve firmě v daném čase. Sem jsou zahrnuty různé typy projektů.

Mezi základní cíle řízení portfolia projektů patří:

• optimalizace výsledků celého portfolia a nikoliv jednotlivých projektů,
• výběr procesů k zahájení,
• přerušení nebo zastavení projektů,
• definování priorit projektů,
• zkoordinování interních a externích zdrojů,
• organizace učení se z projektů navzájem.

Spojení mezi strategickými procesy a řízením portfolia projektů
Indukované strategie a vznikající autonomní strategie a strategické procesy probíhající shora dolů a zdola nahoru a existují ve firmě současně. Výběrové mechanismy řídí strategické iniciativy zdola nahoru a měly by být stanoveny takovým způsobem, který řídí implementaci uvažované strategie, ale ponechává prostor a příležitost pro hledání změn. Výběr projektů a hodnocení portfolia projektů mohou být považovány za výběrové mechanismy. Protože pro udržení konkurenceschopnosti je třeba udržet strategickou úroveň, měly by být autonomní strategické iniciativy ohodnoceny a vybrány nebo odmítnuty na základě tohoto hodnocení. Ne všechny projekty jsou v linii se stanovenou strategií, ale některé autonomní projekty jsou vhodné pro využití nových příležitostí ke zvýšení strategické úrovně a udržení konkurenceschopnosti.

Střední manažeři hrají důležitou roli při sdělování zamýšlené strategie směrem od vrcholných manažerů firmy k nižší řídicí úrovni a ve sdělování vznikající strategie od nižší úrovně k vrcholovému vedení. Aby se operace ve firmě staly účinnými, indukované strategické procesy často podporují učení. Autonomní strategické procesy naopak podporují učení proto, aby se operace ve firmě staly účelnými. Správa portfolia projektů by měla napomáhat oběma typům učení tím, že umožní oba typy strategických iniciativ.

Využití metod řízení portfolia projektů ve strategických procesech
Zapojení strategických kritérií do modelu hodnocení je vhodný způsob, jak sdělovat zamýšlené strategie nižším organizačním úrovním. Vysoké celkové hodnocení projektu vypovídá o indukovaném projektu, zatímco projekt autonomní povahy pravděpodobně získá ohodnocení mnohem nižší.

Hodnocení portfolia projektů jsou používána proto, aby bylo možné učinit rozhodnutí vycházející z jiných priorit projektů než těch, které jsou založeny na skóre hodnocení projektů. Skórování je zde spíše základem pro diskusi. V diskusi mohou být vybrány také autonomní strategické iniciativy. Mohou být vyzkoušeny, a když dojde k dalšímu kolu hodnocení, může být rozhodnuto o jejich pokračování nebo skončení.

Při jednání o portfoliu projektů komunikují střední manažeři s vrcholovým managementem. Tím je dosaženo holistického pohledu na průběžné portfolio projektů. Jednání o něm poskytují strategický kontext, kde vrcholoví manažeři vidí autonomní strategické iniciativy, které byly přijaty za součást celkového portfolia, a střední manažeři mohou zdůvodnit svá rozhodnutí a vyjednávat s vrcholným vedením firmy o akceptování autonomních strategických iniciativ. Tato jednání také slouží ke sledování postupu implementace a dosahování stanovených strategických cílů projektů.

Obor řízení portfolia projektů nabízí konkrétní metody, které mohou být použity pro přenos zamýšlených strategií do konkrétních plánů a přijetí vznikajících indukovaných a autonomních strategií za integrální části stanovené strategie s cílem zvýšit akceschopnost strategických procesů.

Sítě projektů
Sítě projektů mohou být definovány jako množina relativně autonomních, nicméně však těsněji či volněji spojených projektů. Sítě projektů mohou spojovat všechny projekty firmy nebo jen skupiny projektů různých typů, jako jsou kontraktované projekty, akviziční projekty, projekty výzkumu a vývoje apod. Počty projektů v síti, jejich cíle a objemy a rovněž jejich stavy se mění. Zahajování a ukončování projektů vede k dynamické struktuře sítě. Naproti tomu jsou sítě projektů stabilní v tom, že typy uvažovaných projektů, typy vztahů mezi nimi a formy komunikace používané v síti jsou relativně stálé. Cílem řízení sítě projektů je optimalizovat výsledky celé firmy a ne výsledky jednotlivých projektů. Mezi cíli jednotlivých projektů a cíli celé firmy mohou existovat konflikty zájmů.

Při řízení sítí projektů jsou spolu s interními sledovány také externí cíle. Používají-li různé projekty služby stejného dodavatele, musí být optimalizovány obecné nákupní podmínky. Jestliže je pro zákazníka realizováno několik projektů, je třeba koordinovat základní relace se zákazníkem. Rozhoduje se o zahajování a dokončování projektů a prioritách mezi projekty i o konkurenčních a kooperačních vztazích mezi projekty.

K řízení sítě projektů je nutná formální síťová analýza
Při výběru projektů k zahájení musí být analyzovány jejich náklady a přínosy. Správné rozhodnutí nemůže být založeno jen na izolované analýze jediného projektu, ale vyžaduje brát projekt jako prvek existující sítě projektů. Vliv dokončování projektů (představovaný např. přenosem výsledků, učením se a přenosem zkušeností z projektu do jiných projektů, obnovením přístupu ke zdrojům) musí být také brán v úvahu vzhledem k celému portfoliu projektů.

Vzájemné závislosti mezi projekty je možné vyjádřit v grafu sítě projektů. Vytvářeny a hodnoceny mohou být i skupiny projektů. Hodnocení konkurenčních a kooperačních vztahů lze dokumentovat.

Při vytváření sítě projektů je třeba brát v úvahu zejména tyto faktory:

• některé výstupy jednoho projektu jsou pro jiný projekt vstupy,
• vzájemný vliv úspěchu či neúspěchu projektů,
• využívání stejných omezených zdrojů,
• vzájemné vztahy mezi časovými rozvrhy projektů a dobami trvání jejich procesů.

Síť projektů je možné znázornit graficky, kde uzly grafu představují jednotlivé projekty a hrany vyjadřují možné vztahy mezi projekty. Lze zaznamenat i skupiny projektů, které mají některé společné vlastnosti (obr. 2).

Při analýze sítě projektů je vytvářen holistický pohled na projekty a jejich vztahy, jsou určeny podobnosti a rozdíly mezi projekty a jsou zjišťovány konkurenční a kooperační vztahy mezi nimi.

Síť projektů může být analyzována periodicky v závislosti na dynamice sítě. Pro lepší pochopení a sdělení složitých struktur sítí projektů mohou být použity různé typy analýz (obsahu, časového rozvrhu anebo zdrojů) a různé formy prezentace (výpisy, síťové grafy, harmonogramy, tabulky).

Aby bylo možné zabezpečit analýzy a koordinaci projektů, vyžadují sítě projektů specifické komunikační struktury.Vrcholový management sítě projektů může být institucionalizován jako řídicí výbor, jehož členy jsou manažeři základní organizace a klíčoví členové týmů různých projektů. Na sítě projektů lze pohlížet také jako na sociální sítě, kde existují i neformální komunikační struktury. Pro podporu uváděných charakteristik sítí mohou být téže osobě přiřazeny různé role v různých projektech a mohou být organizována setkání zaměřená na výměnu zkušeností mezi projekty i uskutečňovány prezentace vnitřních projektů.

Důležitými komunikačními nástroji při práci se sítěmi projektů jsou zejména počítačová podpora dokumentování procesů a projektů, podpora samoorganizačních procesů v rámci projektů i mezi nimi, povolení horizontální komunikace a také informování členů týmu o projektové a firemní strategii. Počítačová podpora v oblasti řízení sítí projektů není zatím dostatečná.

Základem pro analýzu sítě projektů je dokumentace jednotlivých projektů. Aby bylo možné porovnávat a agregovat data, jsou požadovány společné standardy. Obsahem analýzy sítě projektů je seskupování projektů a zkoumání vztahů mezi nimi. V seznamech projektů mohou být projekty řazeny podle typů, jako jsou vnitřní a vnější, jedinečné nebo opakované, domácí či zahraniční, malé, střední a velké. Kritéria důležitá pro koordinaci projektů jsou např. rozsah projektu, stav prací na projektu, priorita projektu, atraktivita projektu. Projekty mohou být porovnány mezi sebou v diagramu portfolia projektů. Portfolia mohou být hodnocena podle různých kritérií, např. podle zisku a rizika (obr. 3).

Stav postupu projektů může být zachycen v diagramech postupu prací. Pro projekty jsou stanoveny milníky postupu a postup projektů je porovnán v následných kontrolních termínech (obr. 4).

Mohou být použity standardní nástroje, které se využívají při řízení jednotlivých projektů, jako jsou Ganttovy diagramy, metoda kritické cesty, analýza zdrojů apod.

Síťová struktura vztahů mezi projekty umožňuje použít formální nástroje analýzy grafů a sítí k hledání optimálního spojení, optimálních cest a optimálních toků. Formulace jednotlivých úloh závisí na konkrétním typu analyzovaných vazeb mezi projekty.

Explicitní výkonnost předchozích analýz sítě projektů vytváří novou kvalitu informace. Na základě analýz mohou být při koordinování sítě projektů použita tato opatření:

• předefinování cílů projektů,
• změna priorit projektů,
• změna personálního obsazení projektů,
• řízení rizik mezi projekty,
• zahajování nových projektů,
• ukončování projektů,
• přenos znalostí mezi projekty.

Organizace projektově orientované firmy

Projektově orientovaná firma má štíhlou a flexibilní organizaci s projekty jako základními strukturními prvky. Tradičně je organizační struktura firmy navrhována tak, aby co nejúčinněji vykonávala rutinní úkoly. Organizace má poskytnout zaměstnancům firmy orientaci v rozdělení odpovědností a má zajistit stabilitu a kontinuitu vztahů mezi firmou a jejími dodavatelskými a odběratelskými trhy.

Vliv úrovně projektové orientace
Ve firmách s nízkou úrovní projektové orientace jsou projekty navíc realizovány k tradiční hierarchické organizaci. Prováděním projektů se takové firmy stávají ploššími a flexibilnějšími, protože se rozšiřuje spektrum příkazů a počet hierarchických úrovní klesá. Z důvodu častějšího ustavování a opětného rozpouštění dočasných projektových organizací se organizace firmy stává flexibilnější.

Ve štíhlých organizacích je jednorozměrný vztah nadřízený-podřízený nahrazen širším rozpětím možností komunikace. To vyžaduje novou kvalitu komunikace. Na jedné straně může být méně času věnováno operačním nařízením a ve větší míře se používá vedení zaměřené na vizi a strategii. Na druhé straně mohou být využity nové komunikační prostředky. Firmy s vysokou úrovní projektové organizace vytvářejí síťové organizační struktury.

Úroveň projektové orientace firemní organizace nemůže být změřena přesně, ale může být brána jako pozice v rámci kontinua mezi hierarchickou organizací a flexibilní síťovou organizací. Relace mezi rutinou a projektovou prací určuje pozici firmy v rámci tohoto kontinua. Neexistuje obecná optimální pozice mezi hierarchickou a síťovou organizací. Každá pozice má své specifické funkční schopnosti. Je ale pozorován trend směrem k plošším a flexibilnějším strukturám.

Projektově orientovaná firma vyžaduje nové integrační organizační struktury
Čím větší počet projektů firma realizuje, tím složitější se stává její organizace a její řízení. Tato složitost plyne nejen ze složitosti jednotlivých projektů, ale i z dynamických relací mezi nimi.

Pro podporu zvýšení své výkonnosti při práci na projektech potřebuje organizace integrační struktury, jako jsou:

• strategická centra,
• výbory pro řízení projektů,
• společné fondy projektových zdrojů,
• centra excelence projektového řízení.

Mnohé z těchto integračních struktur jsou spíše komunikačními strukturami než organizačními jednotkami.

Existuje tendence transformovat funkční útvary projektově orientované firmy na fondy projektových zdrojů. Členové fondů zdrojů jsou experti, kteří jsou odpovědní za práci na projektech. Manažer fondu zdrojů není odpovědný za práci členů fondu. Jeho odpovědnost spočívá v přiřazování sdílených lidských zdrojů k projektům a v zajišťování dostatečného počtu kvalifikovaných pracovníků pro práci na projektech. Dále odpovídá za rozvoj a používání pracovních standardů a dodržování pracovní etiky.

Na projekty realizované firmou současně je možné nahlížet jako na síť projektů. Sítě projektů představují specifické organizační struktury projektově orientovaných firem. Při považování sítí projektů za objekty řízení jsou struktury projektově orientované firmy doplněny novými integračními strukturami.

Základní manažerskou kvalifikací v projektově orientovaných firmách je schopnost řídit projekty. Pro úspěšnou realizaci projektů musí pracovníci splňovat specifické požadavky. Pro plnění rolí v základní organizaci a rolí v projektu, jako je (vnitřní) vlastník projektu, manažer projektu nebo člen projektového týmu, jsou požadovány manažerské i funkční dovednosti.

Kultura projektově orientované firmy

Firemní kultura vychází z „nového manažerského paradigmatu„ a řízení projektů. Kultura projektově orientované firmy musí být v souladu s jejími strategiemi a strukturami. Kultura organizace může být definována jako množina hodnot, norem a vzorů společně vytvořených a akceptovaných členy organizace. K integraci projektů ve firmě je ve stále se měnících strukturách projektově orientované organizace nutná explicitní kulturní orientace. Při sdělování vize, mise, strategií a pravidel firmy poskytuje management firmy orientaci při rozhodování a stanovuje limity pro samoorganizaci v projektech.

Pro již zmiňované „nové manažerské paradigma„ jsou charakteristické tyto přístupy:

• považování organizační struktury za konkurenční výhodu,
• týmová práce v plochých organizacích,
• stále přítomné spojité i nespojité organizační změny,
• posílení pravomocí zaměstnanců,
• orientace na procesy,
• orientace na zákazníka,
• síťové propojení se zákazníky a dodavateli.

Důležitou součástí kultury firmy je kultura projektového řízení, tj. různé formy komunikace, rolí, technik, dokumentačních standardů a způsobů vedení, které se specificky aplikují v projektech. Chápání sama sebe jako projektově orientované firmy může být sděleno interně a externě ve vyjádření mise firmy.

V minulosti projektově orientované firmy úspěšně uskutečňovaly velké externí projekty. Pro úspěšnou realizaci různých projektů jsou požadovány rozdílné přístupy řízení projektů. Projekty s externím vlastníkem projektu jsou obvykle formalizovány ve větší míře než interní projekty. Externí projekty také často mají vyšší prioritu než interní, takže je zde i rozdílný přístup k firemním zdrojům. Čím rozsáhlejší je projekt, tím větší pozornost mu firma věnuje. Větší riziko provázející velké projekty vyžaduje dokonalejší kontrolní metody a úplnější dokumentaci.

Měla by existovat úměra mezi složitostí projektu a složitostí jeho řízení. Velmi složité projekty mohou vyžadovat velmi flexibilní, a tudíž složité organizační struktury, ale současně jednodušší techniky rozvrhování, které poskytují holistickou informaci a lze je snadno adaptovat. Velmi složité úlohy vyžadují týmovou práci, která poskytuje různost a kreativitu potřebnou k řešení složitých problémů. Týmová práce je také specificky požadována pro jedinečné projekty. Jedinečné projekty mohou být pro členy týmu atraktivnější než projekty opakované.

V různých fázích projektu mohou být k jeho řízení používány různé přístupy. Fáze projektu mohou být rozlišovány podle obsahu nebo podle probíhajících procesů, jako je zahájení, realizace a ukončení. Různé fáze vyžadují různé role a různé plánovací metody. Strategickou funkcí projektového řízení je rozhodování o vhodném přístupu řízení, který musí být funkční pro specifickou fázi řízení projektu.

Kulturu projektového řízení je třeba soustavně rozvíjet. Nakolik kultura projektového řízení existuje, lze vysledovat podle přítomnosti jejích prvků ve firmě. Těmito prvky jsou:

• projektové řízení; v této oblasti jsou reprezentanty příslušných znalostí vrcholoví manažeři a vedoucí oddělení, manažeři projektů a členové týmů a interní konzultanti projektového řízení,

• projektová organizace, jak je v podobě specifických hodnot, norem a pravidel projektového řízení zachycena ve směrnicích, seznamech a příručkách,

• vlastní kultura projektového řízení, jejíž prvky jsou předmětem stálého rozvoje.

K postupům používaným při rozvíjení kultury projektového řízení ve firmě patří:

• sledování výkonnosti tréninku projektového řízení,

• sledování výkonnosti úvodních projektů (trénink na projektech),

• zapojení interních a externích konzultantů pro pořádání seminářů a podporu projektového řízení,

• implementace softwaru pro projektové řízení,

• standardizace metodiky projektového řízení v uživatelských příručkách.

Standardizace lze dosáhnout vývojem standardních hierarchických struktur práce, definováním standardních milníků a stanovením standardních struktur příruček. Míra uplatnění standardizace závisí na poměru mezi počtem opakujících se a jedinečných projektů ve firmě. Čím je větší počet opakujících se projektů, tím je větší snaha po standardizaci. Při přílišné standardizaci existuje ale také riziko ztráty výhod projektové práce tím, že se oslabí autonomie a kreativita pracovníků při práci na projektech.

Petr Fiala
(pfiala@vse.cz)