Aktuální vydání

celé číslo

03

2021

Digitální transformace, chytrá výroba, digitální dvojčata

Komunikační sítě, IIoT, kybernetická bezpečnost

celé číslo

Produktivita výroby a výkonnost podniku

číslo 10/2005

Produktivita výroby a výkonnost podniku

Příspěvek nastoluje některé otázky a současně poskytuje odpovědi na téma definice produktivity výroby a souvisejících procesů, které mohou ovlivňovat výkonnost podniku. Autor vychází ze zkušeností získaných při obchodování s podnikovým informačním systémem (Enterprise Resource Planning – ERP) Microsoft Business Solutions Navision (MBS Navision) a při jeho zavádění u konečných uživatelů.

Oč jde

Výraz produktivita může být označen jako módní, „bzučákové“ slovo (buzz-word). Při konzultacích spojených s přípravami zavádění systému MBS Navision bylo zvýšení produktivity jedním z hlavních požadavků všech zákazníků. Průběh konzultací ukázal, že ne vždy bylo zákazníkům jasné, co to produktivita vlastně je a jak se měří. Pohled na produktivitu jako jednu z metrik se lišil podle typu zákazníka a jeho znalostí. Všichni zákazníci bez výjimky však vznášeli jeden společný požadavek, stručně formulovaný jako „využití všech zdrojů na 100 %„.

Z takovéto formulace ale mohou vzejít např. následující postuláty: „zdroj nebude produktivní, pokud má čas na cigaretku nebo přátelský drb„ či „když všichni budou využiti, bude podnik prosperovat„. Co znamená „prosperovat„, nebylo jednoznačně definováno, což je ovšem pochopitelné. Po sériích řízených diskusí většina zákazníků akceptovala prosperitu ve smyslu teorie omezení, tedy jako vydělávaní peněz teď a v budoucnu. Pokud bude produktivita správně definována, a tedy i měřena, je možné sledovat její vývoj např. v závislosti na výsledcích zavádění systému MBS Navision.

Definice produktivity

Produktivita zdrojů bývá určována dvěma parametry: procentem využití zdroje a jeho taktem, tedy jeho výrobní rychlostí. Takto stanovená metrika změní od okamžiku, kdy se začne používat, chování zdrojů a podmínky v dílnách. To je logické, protože platí, že když bude výkon někoho měřen daným způsobem, obratem bude zřejmé, jak se bude měřený zdroj chovat. Bez biče nenáviděných metrik, jako je třeba doba vyhrazená na vykonání jedné výrobní operace, se všichni členové pracovního kolektivu budou chovat tak, aby to bylo pro každého z nich energeticky co nejvýhodnější. Taková minimalizace úsilí je pro podnik nevýhodná.

Dále se objevují např. tendence minimalizovat počet pracných nastavování strojových center. Důsledkem je, že se do výroby uvolňují zakázky, které mohou být dokončeny až ve vzdálené budoucnosti, nebo se začne vyrábět na základě prognóz. Okamžité požadavky zákazníků na určité množství výrobku dodané v určitém čase, které vedou k malým výrobním dávkám a přetěžování zdrojů, bývají nevítané. „Vlastním dítětem„ této archaické definice produktivity jsou tvrzení jako „produktivita se měří využitím času z přidělené kapacity zdroje„ nebo „pracovník udělá za dvojnásobnou dobu dvakrát více práce„ a ten, kdo čas od času „vypne„, bude označen za lenocha, přestože jeho následník nestíhá a hromadí se před ním množství rozdělané práce. Jde v podstatě o filozofii založenou na představě, že součet lokálních optim se rovná globálnímu optimu nebo že každý dělá dobře to, kam až vidí, tj. tak za nejbližší roh. To vede k antagonismům. Důkazem jsou časté komunikační problémy mezi obchodními a výrobními útvary podniku.

Uvést lze ještě další příklad. Z pohledu manažerů je zvyšování produktivity spojeno se snižováním nákladu na výrobek. Tedy vyrobím nejenže více a rychleji, ale také levněji. To může být důvod ke spokojenosti. Takový přístup je ovšem oprávněný jen tehdy, je-li alokace příslušné nákladové položky na výrobek správná. Nevhodně alokované náklady totiž mohou při primární honbě za jejich minimalizací vést ke korektivním opatřením s negativními efekty na průtok produktů podnikem.

Korektnější definice produktivity má vazbu na spokojenost zákazníků. Takto vymezená produktivita znamená schopnost podniku dodat služby vedoucí ke spokojenosti zákazníka a svůj původ má v plnění termínů dodávky v požadovaném množství a kvalitě. Zde je důležitá i rychlost, ať už zpracování požadavku nebo uskutečnění změnového řízení. Produktivita zdrojů je totiž ovlivňována i dalšími návaznými zdroji. Izolované posouzení produktivity zdroje nevede k dosti dobrému výsledku. Podle pravidel teorie omezení je zapotřebí zajistit maximální průtok materiálu zdrojem s nejmenší prostupností a ochránit tento zdroj před jakýmkoliv výpadkem. U dalších zdrojů pak není třeba sledovat produktivitu, ale je nutné zajišťovat, aby jejich kapacity vždy měly rezervu chápanou jako ochrana před tzv. Murhpyho útoky. Je zřejmé, že mezi velikostí rezerv v kapacitě neohraničených zdrojů a velikostí časového nárazníku před úzkým místem existuje souvislost. Častým jevem při nastavování parametrů, které by ochránily termíny dodávek, je to, že jednodušší a méně nákladné je zvětšit časový nárazník než zvětšit rezervy v kapacitě neohraničených zdrojů. Velikost časového nárazníku ochraňujícího úzké místo se nastavuje podle průměrných hodnot známých z minulých výrobních zakázek. To má za následek, že dodací termíny jsou chráněny více, než je nezbytné. Zde je zapotřebí nastavovat nárazníky dynamicky; to vede ke snižování skladových zásob při zachování nezbytné úrovně servisu a rovněž se zkrátí průměrná doba odezvy na požadavky. Výroba rychleji reaguje na měnící se podmínky trhu, spolehlivost dodržování sjednaných dodacích termínů roste a zákazník je spokojený.

Produktivita výroby a EU

Jednou z tzv. Achillových pat českých firem, sahajících až po jejich zátylek, je nízká produktivita výroby. Podle dostupných materiálů dosahuje produktivita výroby u nás asi 50 % produktivity podniků ze „starých„ zemí EU. Důvodem mohou být menší firemní výdaje do technického vybavení a výchovy personálu. Bez zvyšování kvalifikace pracovníků a důsledného řízení znalostí nemůže klasická produktivita již dále výrazněji růst. Výsledkem duševní práce jsou vylepšení, která jsou už mimo dosah technologických zařízení a postupů používaných v podniku. Nejde tedy jen o zlepšení procesů, ale o změnu schémat chování managementu v důsledku akceptace nových informací o zákaznících a znalostí o trhu.

Technika

Bez použití moderních technologických zařízení lze v podnicích obtížně řešit mnohé „bolesti„, jako je třeba zkracování průběžné doby výroby, dodržování termínů dodávek nebo zásobování surovinami. Zastaralé provozy jsou snadným terčem rušivých zásahů „Murphyho pekelníků“. Zavedením automatizace se zkrátí průběžné doby výroby a zmenší citlivost na Murhpyho vlivy. Používání automatizační techniky vede k menšímu počtu chyb zapříčiněných vlivy lidského faktoru.

Ovšem i zde číhá skrytý nepřítel. Představme si situaci, kdy se management při nastavování moderní linky řídí principem vyvážení kapacit, a nikoliv vyvážení materiálového toku. Vyvážit kapacity znamená z hlediska teorie omezení hledat lokální optima se všemi již uvedenými negativními důsledky. Správná metoda je vyvážit tok materiálu linkou podle hlavního omezení. Linka nastavená podle využití kapacit nevykazuje kýžené efekty. Pak je třeba metodou pokusu a omylu dolaďovat jednotlivé zdroje tak dlouho, dokud se nedosáhne momentálně požadovaného efektu. Linka se následně stane „zakonzervovanou „ a vůle měnit její nastavení v důsledku měnících se podmínek na trhu je mizivá. Tato rigidita je sama o sobě hlavním omezením a brzdou. Nejde zde o rigiditu technického zařízení, ale o rigiditu lidského myšlení. Dalším omezením často bývá obava ze změn či špatně provedených změn.

Závěr

Úkolem těch, kteří nabízejí nástroje k vylepšení řízení procesů vedoucího podnik k tvorbě větších zisků, větší stabilitě subjektu na trhu a zachování konkurenčních výhod, je poskytnout zákazníkům ucelený pohled na možnosti, jež tyto nástroje nabízejí, a specifikovat metody řízení procesů, které s výstupy generovanými těmito nástroji umí dále pracovat. Komplexní nabídkou řešení zdaleka není jen dodávka a zavedení softwarového produktu, ale především dodávka znalostí řízení procesů (knowledge management, teorie omezení, BSC, BI, CAQ atd.) orientovaných na dané použití, bez nichž je využívání moderního systému ERP v podstatě k ničemu (obr. 1). Hlavní motivací zákazníků pro akceptaci nabízeného řešení je bytostná potřeba změny a přesvědčení, že dodavatel bude dlouhodobým partnerem, jehož znalostní horizonty nekončí u obratného kódování v C++. V moderním žargonu se tomu říká řešení typu win – win.

Ing. Jaromír Skorkovský, CSc.,
Future Engineering, a. s.,
Fakulta ekonomicko-správní, Masarykova univerzita, Brno
(jaromir.skorkovsky@future.cz)