Aktuální vydání

celé číslo

01

2021

Řídicí systémy pro strojní výrobu a montáž, průmyslová robotika

Programovatelné automaty (PLC, PAC), operátorské panely, jednotky edge

celé číslo

Metoda kritického řetězu – silné a slabé stránky

číslo 10/2003

Metoda kritického řetězu – silné a slabé stránky

V románu Critical Chain [2], příběhu z univerzitního prostředí, vzniká v diskusi mezi učitelem a studenty manažerského studia (Master of Business Administration – MBA) přístup k řízení projektu označený jako metoda kritického řetězu. Jde o metodu založenou na přímé aplikaci teorie omezení a označovanou za převratný průlom a nejzásadnější přínos v oblasti řízení projektů od vzniku metody kritické cesty před čtyřiceti lety. Metoda kritického řetězu vyvolala velký zájem praktiků i teoretiků řízení projektů. Je jí věnováno mnoho publikací. Knihy (např. [5] a [6]) i články (např. [3], [4], [7] a [8]) tento přístup dále rozvíjejí a upozorňují nejen na jeho silné, ale i slabé stránky. Rovněž při reálných aplikacích lze pozorovat úspěchy tohoto přístupu i nedostatky při jeho implementaci. Existují i internetové diskusní skupiny věnující se problematice metody kritického řetězu (např. http://groups.yahoo.com/group/criticalchain). Byly vytvořeny a jsou využívány programy založené na této metodě (např. [8]).

Teorie omezení (TOC)

Známý guru managementu Eli Goldratt se ve svém románu The Goal [1], příběhu z prostředí výrobního závodu, zabývá tím, jak lépe plánovat výrobu. Základní myšlenky jeho nového přístupu, označované jako teorie omezení (Theory of Constraints – TOC), došly v praxi značného ohlasu a daly mj. vzniknout úspěšnému plánovacímu systému OPT (Optimised Production Technology). Kniha byla přeložena do 21 jazyků a prodalo se jí více než dva miliony výtisků. Ve svých dalších knihách se Goldratt zaměřil na rozvoj a aplikace teorie omezení v dalších oblastech – v marketingu a distribuci, při strategickém rozvoji a také při řízení projektů.

Teorie omezení vychází ze známého faktu, že pevnost řetězu je určena pevností jeho nejslabšího článku a že jen posilování nejslabšího článku vede k růstu pevnosti celého řetězu. Základem TOC je následujících pět kroků zacílených na zlepšení toku (výrobků, dat apod.) v systému:

  1. Najděte prvek (popř. jeho vlastnost) omezující výkonnost daného systému.
  2. Rozhodněte, jak nalezené omezení maximálně využít.
  3. Vše ostatní podřiďte předešlému rozhodnutí.
  4. Rozšiřte zjištěné omezení systému.
  5. Jestliže bylo omezení odstraněno, přejděte znovu na krok 1.

Teorie omezení vznikla v prostředí výrobních systémů, ale je použitelná obecně. V prvním kroku jde o určení „úzkého místa„ systému. Omezení, na kterém vázne průchod systémem, může mít různý charakter. Jeho správné určení má zásadní význam pro úspěch následujících kroků. Ve druhém kroku je třeba najít maximální možné využití nalezeného úzkého místa systému a ve třetím se vše ostatní v systému musí podřídit tomu, aby se stanoveného maximálního využití úzkého místa skutečně dosáhlo. Teprve po změně, která umožní jeho maximální využití, lze dané úzké místo systému rozšířit. Je-li původní omezení odstraněno, vznikne další omezení a postup se vrátí do kroku 1. Jde o proces soustavného zlepšování systému. Při zlepšování s použitím TOC je nutné si opakovaně klást tři základní otázky:

  • Co změnit?
  • Na co to změnit?
  • Jak změnu provést?

Základy metody kritického řetězu (CC)

Známá metoda kritické cesty (Critical Path Method/Program Evaluation and Review Technique – CPM/PERT) často vede při řízení projektů k výsledkům, které znamenají překročení stanoveného termínu dokončení projektu anebo stanoveného rozpočtu, popř. nesplnění zadané specifikace. Tyto chronické problémy mnohdy nejsou stávajícími metodami a přístupy k řízení, i při využití odpovídajícího softwaru, řešitelné. Odtud pramení snaha o nový přístup k řízení projektů.

Goldratt [2] aplikoval na řízení projektů myšlenky TOC. Orientuje manažery na globální myšlení místo používaného lokálního myšlení. Doporučuje hodnotit vliv rozhodnutí uskutečněných v jedné části projektu na jeho další části při snaze o dosahování cílů projektu v zadaném čase, v rámci zadaného rozpočtu a zadaných specifikací. Další jeho myšlenka se týká manažerského prostředí charakterizovaného vzájemně závislými událostmi se statistickým kolísáním hodnot parametrů. Podstatný význam v tomto prostředí má práce s časovými rezervami. Při určování pravděpodobné doby trvání činnosti ze tří expertních odhadů, jak je tomu u metody PERT, a použití váženého průměru pro rozvrhování prostřednictvím CPM existuje podle Goldratta tendence k nadhodnocování potřebných dob. Příčinou je snaha o co nejspolehlivější předpověď termínu dokončení projektu. Přesto však jsou i takto stanovené termíny často překračovány. Tato skutečnost je vysvětlována tzv. studentským syndromem, tj. vlastností nechat vše na poslední chvíli. Protože zaměstnanci vědí, že v odhadech jsou zahrnuty i bezpečnostní rezervy, nejsou činnosti zahajovány včas. V praxi je dále skutečností, že příprava dalších etap se odkládá, protože není jasné, kdy předchozí aktivity skončí. Není snaha dokončovat činnosti dříve, protože panuje obava, že napříště by byly odhady dob zkráceny.

Vedle CPM je zde tedy nyní metoda kritického řetězu (Critical Chain – CC), která vytváří základní časový rozvrh projektu s použitím odhadu dob činností založeného na 50% úrovni spolehlivosti. Termíny dokončení činností a milníky projektu jsou eliminovány a je snaha vyhnout se souběžné realizaci činností.

Metoda PERT pracuje s nejistotou stejným způsobem u všech činností, bez rozdílu, zda leží nebo neleží na kritické cestě. Přístup CC naproti tomu přesouvá bezpečnostní rezervy, nazývané nárazníky, na strategické pozice. Rozlišují se tři typy nárazníků:

  • projektové,
  • přípojné,
  • zdrojové.

Odhadované doby trvání činností mohou být zkráceny, avšak bezpečnostní rezervy jsou přesunuty na konec projektu vcelku a označeny jako projektový nárazník. To vede ke zkrácení kritické cesty. Zkrácení celkové bezpečnostní časové rezervy je otázkou zvolené úrovně spolehlivosti. Kritické činnosti by měly být zahájeny, jsou-li předchozí kritické činnosti dokončeny. Není požadováno čekání na činnosti mimo kritický řetěz (nekritické činnosti). Na konce subkritických dílčích cest jsou přidávány tzv. přípojné nárazníky.

Při práci s omezenými zdroji a snaze o zajištění dostupnosti zdrojů se používají tzv. zdrojové nárazníky. Zkrácení dob činností vede k odstranění studentského syndromu a znamená větší naději na dokončení činností včas.

Vytvoření kritického řetězu
Kritický řetěz je zaveden v souvislosti s alokací zdrojů různým činnostem projektu a je definován jako množina činností, které určují celkovou dobu realizace projektu, jestliže jsou brány v úvahu všechny závislosti, precedenční i na zdrojích.

K minimalizaci nedokončené práce je konstruován precedenčně přípustný rozvrh v podobě nejpozději přípustných začátků činností vypočtených s použitím CPM. Vzniknou-li konflikty v požadavcích na zdroje, jsou řešeny posunutím začátků činností proti toku času (směrem k okamžiku zahájení projektu). Kritický řetěz je určen jako nejdelší řetěz, který určuje dobu dokončení projektu. Je-li kritických řetězů několik, doporučuje se vybrat jeden z nich a přidat nárazníky ostatním.

Obr. 1.

Bezpečnostní rezerva spojená s kritickým řetězem činností je posunuta na konec kritického řetězu ve formě projektového nárazníku. Cílem je zabezpečit lhůtu dokončení projektu, která byla slíbena zákazníkovi, před odchylkami dob trvání činností tvořících kritický řetěz od plánu. Přípojné nárazníky jsou použity, jestliže se ke kritickému řetězu připojuje činnost nekritického řetězu. Cílem je zajistit kritický řetěz před přerušením činnostmi, které se k němu připojují, a umožnit dřívější zahájení činností v kritickém řetězu v případě, že je vše v pořádku. Zdrojové nárazníky jsou použity jako varování předem v případě, je-li nějaký zdroj použit k zajištění činnosti v kritickém řetězu a předchozí činnost v kritickém řetězu používala zdroj jiný.

Zavedené pojmy budeme ilustrovat na jednoduchém příkladu. Na obr. 1 je znázorněn projekt, který kromě fiktivních činností 1 (začátek) a 6 (konec) s nulovými dobami trvání obsahuje reálné činnosti 2, 3, 4 a 5 se známými odhady dob trvání činností (hodnoty nad uzly) a požadovanou jednotkou typu zdroje (Z1, Z2, Z3). Silnými šipkami je vyznačen kritický řetěz 1-3-4-5-6. Vazba (čárkovaná šipka) mezi činnostmi 3 a 4 je vyvolána potřebou stejného zdroje Z2. U nekritického řetězu 1-2-6 je vyznačen přípojný nárazník PN.

Obr. 2.

Na obr. 2 je zobrazen základní rozvrh projektu společně s projektovým nárazníkem, přípojným nárazníkem (PN) a zdrojovým nárazníkem (ZN).

Kontrola realizace projektu
Při realizaci projektu je nutné kontrolovat její průběh v porovnání s plánem. Jsou odhadovány časy dokončení pokračujících činností a potřebné zdroje. Cílem je přednostně realizovat činnosti nacházející se na kritické cestě. Velmi důležitým aspektem, který je třeba kontrolovat, je souběžná realizace činností. Musí se zabránit souběžné realizaci činností, které jsou v rozporu se zahájením některé kritické činnosti.

Realizace projektu je řízena nárazníky. Při dokončení činností manažer projektu sleduje, jaké části nárazníků jsou spotřebovány. Jestliže odchylky činností od plánu čerpají určenou část rezerv, je vše v pořádku. Při jejím překročení dochází k varování, a jestliže je překročena kritická hranice, musí být podniknuta nápravná opatření. Protože nejsou zadány termíny ukončení jednotlivých činností, je možné využít dřívější dokončení předchozích činností. Klíčem k minimalizaci objemu nedokončené práce v celém systému je kontrola toku práce v něm. Výsledkem je, že počáteční činnosti (tj. činnosti, které nemají žádnou precedenčně předchozí činnost) by neměly začínat dříve, než je stanoveno rozvrhem projektu. Zatímco činnosti, které nejsou počáteční, a zejména ty, které tvoří kritický řetěz, by měly být zahajovány ihned, jak je to možné.

Silné a slabé stránky

Metoda kritického řetězu má mnoho nadšených příznivců, ale i těch, kteří upozorňují na její nedostatky a poukazují na možnosti zlepšení. Některé její postupy nejsou dostatečně zdůvodněné a nejsou jednoznačné a při experimentování se na základě výsledků testování problémů přichází i na sporné otázky. Zvažme proto její jednotlivé základní předpoklady a prozkoumejme silné a slabé stránky přístupu, který metoda kritického řetězu reprezentuje.

Při hodnocení metody bereme v dalším v úvahu tyto základní oblasti:

  • kritéria hodnocení výkonnosti projektu,
  • časové odhady,
  • zdroje a eliminace souběžného provádění činností,
  • kritický řetěz,
  • nárazníky,
  • změna rozvrhu projektu,
  • multiprojektování.

Kritéria hodnocení projektu
Pro hodnocení výkonnosti projektu se používají dvě základní kritéria, přičemž je snaha obě dvě minimalizovat. Jsou to:

  • doba trvání projektu,
  • objem nedokončené práce na projektu.

Metoda kritického řetězu používá jako hlavní kritérium dobu trvání projektu, jak je obecně používáno při řešení úloh rozvrhování projektů při omezených zdrojích. Základní rozvrh je navrhován při existenci nejistoty. Rozvržení je řešeno jako deterministický problém s následným zavedením nárazníků pro práci s nejistotou. Úlohy rozvrhování s omezenými zdroji patří mezi úlohy obtížně řešitelné. Je možné použít optimalizační algoritmy založené na obecných metodách, jako je např. metoda větvení a mezí, přičemž s rozsahem úlohy značně roste i její časová složitost. Jinou možností je použít jednoduché heuristické algoritmy, které sice nemusí poskytnout optimální řešení úlohy, ale jsou velmi rychlé. Většina programů pro řízení projektů používá heuristické algoritmy založené na jednoduchých pravidlech stanovení priorit činností pro vytváření precedenčně a zdrojově přípustných rozvrhů. Mezi nejlepší pravidla patří stanovení priorit činností na základě nejpozději přípustných začátků činností, ale uvádí se, že heuristická řešení jsou v průměru o více než pět procent horší než optimální řešení. U počítačových programů však většinou není uvedeno, jakou metodou problém řeší, a tak není jasné, jak daleko je poskytnuté řešení od optimálního – odchylka však v konkrétních případech může být i velmi značná. Tento problém metoda kritického řetězu neřeší. Pouze konstatuje, že vliv použité metody rozvrhování může být zřídka kdy větší než nejistota projektu. Programy pro řízení projektů při rozvrhování při omezených zdrojích samy o sobě neposkytovaly zabezpečení proti nejistotě. Mezi silné stránky metody kritického řetězu však patří zabezpečení proti nejistotě zavedením řízení nárazníků, což se objevuje i v odpovídajícím softwaru, jako je např. produkt ProChain v podobě doplňku (add-in) k programu Microsoft Project.

Minimalizace objemu nedokončené práce je druhým kritériem kvality projektu. Začátky činnosti jsou rozvrhovány na nejpozději přípustné termíny tak, aby projekt byl ještě dostatečně zabezpečen. To zmenšuje objem nedokončené práce i riziko nutnosti přepracovávání v případě zjištění chyby v návrhu a posouvá investice až na termín, kdy jsou skutečně nutné.

Časové odhady
Metoda kritického řetězu vychází z toho, že doba trvání činnosti je náhodná veličina s určitým pravděpodobnostním rozdělením. Goldratt navrhuje za realistický bodový odhad doby trvání činnosti medián. Tento 50% odhad však může vycházet ze špatného základu ovlivněného množstvím možných skutečností.

Zdroje a eliminace souběhu činností
Většina příkladů uváděných v literatuře pojednávající o metodě kritického řetězu se zaměřuje na jednu jednotku obnovitelného zdroje, zatímco použití několika jednotek a použití dalších typů zdrojů nejsou rozpracovány. Při zaměření na jednu jednotku obnovitelného zdroje je metoda kritického řetězu „proti„ souběžnému provádění činností. To je však běžnou praxí, zejména v multiprojektovém prostředí, kdy se zdroje v určitém časovém období podílejí na větším počtu činností v různých projektech. Souběžné provádění jednotlivých činností vede k přerušované práci na nich, což může mít nepříznivé následky, ale může také vést ke zkrácení doby realizace projektu.

Kritický řetěz
Při konstrukci kritického řetězu existují dvě hlavní sporné otázky, a to:

  • identifikace kritického řetězu,
  • určení základního rozvrhu s minimem nedokončené práce.

Metoda kritického řetězu vychází ze skutečnosti, že dobu realizace projektu určují vazby mezi dobami trvání činností, precedenčními relacemi, požadavky na zdroje a disponibilními kapacitami zdrojů. Tyto vazby vedou k posloupnosti činností, precedenčně a zdrojově přípustné, která určuje délku základního rozvrhu. Godratt označuje tuto posloupnost jako kritický řetěz. Důležitou skutečností je také možnost existence většího počtu kritických řetězů. Různé heuristické metody mohou poskytnout různé přípustné rozvrhy s různými kritickými řetězy a volba metody může výrazně ovlivnit dobu realizace projektu.

Jedním z hlavních cílů metody kritického řetězu je vytváření základního rozvrhu minimalizujícího objem nedokončené práce. Aby se tohoto cíle dosáhlo, postupuje se při návrhu základního rozvrhu tak, že se činnosti zařazují na nejpozději přípustné začátky určené metodou kritické cesty. Jak již bylo uvedeno, klíčem k minimalizaci objemu nedokončené práce v celém systému by měla být kontrola toku práce. Otázka však je, zda princip začínat činnosti, které nejsou počáteční, co nejdříve, kdy je to možné, je vždy z hlediska zmenšování objemu nedokončené práce užitečný. Někdy může být objem nedokončené práce zmenšen posunutím činností, které nejsou počáteční, s využitím dostatečné rezervy. Navíc by činnosti přinášející příjem v peněžních tocích měly být zahajovány co nejdříve a činnosti spojené s výdaji naopak co nejpozději.

Nárazníky
Jak již bylo uvedeno, používá metoda kritického řetězu pro práci s nejistotou nárazníky, a to přípojné, zdrojové a projektový.

Projektový nárazník se přidává na konec řetězu k zabezpečení činností tvořících kritický řetěz. Přípojné nárazníky jsou použity, jestliže se ke kritickému řetězu připojuje činnost nekritického řetězu. Přípojné nárazníky však chrání jen nejdelší nekritické posloupnosti činností. Na rozdíl od kritického řetězu však není nejdelší nekritická posloupnost chráněna před vlivem ostatních posloupností téměř stejné délky.

Další důležitou otázkou je velikost nárazníku. Protože jsou doby trvání činností odhadovány při 50% spolehlivosti, očekává se, že projektový nárazník v délce poloviny doby trvání projektu bude dostatečný. Také velikost přípojného nárazníku se obvykle stanovuje jako polovina odhadnuté doby trvání nejdelšího nekritického řetězu. Výhodou takového postupu je jeho jednoduchost. V mnoha případech jde však o hodnoty, které jsou ve snaze o dostatečnou spolehlivost odhadu zbytečně nadsazené, což může vést k nedostatečně konkurenceschopné nabídce a ztrátě příležitosti. Existují i propracovanější metody pro výpočet velikosti projektových a přípojných nárazníků, založené na různých předpokladech a přístupech (viz např. [6]). Při určování velikosti nárazníků je možné také vycházet z minulých zkušeností, získaných z realizace podobných činností a projektů.

Metoda kritického řetězu počítá projektový nárazník pro základní rozvrh, který neobsahuje přípojné nárazníky. Během realizace však rozvrh obsahuje přípojné nárazníky. Jejich vložení může způsobit, že kritický řetěz již nebude nejdelší cestou v síti. Bylo by proto logičtější vypočítat projektový nárazník pro rozvrh s již zavedenými přípojnými nárazníky. Jedním z důvodů zavedení projektového nárazníku je skutečnost, že termín dokončení projektu je představován odhadem stanoveným s určitou pravděpodobností. Může být užitečné aktualizovat velikost projektového nárazníku v závislosti na průběhu realizace projektu jako reakci na hodnocení pravděpodobnosti dosažení stanoveného termínu ukončení projektu.

Goldratt obhajuje tzv. princip štafetového běžce, spočívající v zahájení následné činnosti co nejdříve po ukončení činnosti předchozí. Použití principu štafetového běžce během realizace projektu znamená, že při výběru činností vhodných k zahájení nejsou brány v úvahu zavedené přípojné nárazníky. Zahajování činností co možná nejdříve může vést k podstatným odchylkám od základního rozvrhu projektu.

Nárazníky nejenže poskytují ochranu před statistickými odchylkami, ale působí také jako snímače, tj. k měření a varování. Tato měření by měla být doplněna plány aktivit spouštěných v případě překročení určitých daných velikostí nárazníků. Takovýto postup je účinným nástrojem ke zkracování činností během realizace projektu např. použitím dodatečných kapacit zdrojů. Nárazníky však nemusí vždy náležitě tlumit konflikty zdrojů.

Připomínáme, že zdrojové nárazníky jsou umístěny tam, kde je používán zdroj na kritickém řetězu a předchozí činnost kritického řetězu používá zdroj jiný. Zdrojové nárazníky mají zabezpečit, aby zdroje byly dostupné nejpozději v okamžiku, když jsou třeba k zahájení činností tvořících kritický řetěz. Zdrojové nárazníky obvykle mají funkci předběžného varování před každým novým použitím zdroje na kritickém řetězu. Základní otázka je, co udělat, může-li být alokován větší počet než jedna jednotka zdroje. Má být vydáno varování všem jednotkám zdroje, nebo má být brána v úvahu původní alokace jednotek zdrojů pro činnosti projektu?

Změna rozvrhu
Metoda kritického řetězu nedoporučuje měnit základní rozvrh a odpovídající kritický řetěz během realizace projektu, s výjimkou vážných potíží. Argumentuje tím, že změna rozvržení projektu spojená se změnou kritického řetězu změní zaměření projektového týmu. Naproti tomu ale zaměření na kritický řetěz, který již neurčuje dobu realizace projektu, může nepříznivě ovlivnit výslednou dobu realizace projektu.

Multiprojektování
Metoda kritického řetězu v multiprojektovém prostředí vychází z pěti kroků, opět podle TOC. Jsou to:

  1. Přiřazení priorit projektům.
  2. Plánování jednotlivých projektů metodou kritického řetězu.
  3. Uspořádání projektů.
  4. Měření nárazníků.
  5. Řízení nárazníků.

První krok se týká problémů spojených se souběžným prováděním činností na jednotlivých projektech. Ve druhém kroku je určen kritický řetěz pro každý projekt s projektovým nárazníkem a přípojnými a zdrojovými nárazníky. Předpokládá se, že ve firmě multiprojektového charakteru je možné najít jeden strategický zdroj představující největší omezení, tj. úzké místo systému. Tento strategický zdroj je použit pro uspořádání projektů ve třetím kroku. Ve čtvrtém a pátém kroku se měří velikost nárazníků a chod prací se pomocí nárazníků řídí obdobně jako u jednotlivých projektů.

V multiprojektovém prostředí lze uplatnit námitky plynoucí z řízení jednotlivých projektů. Není záruka, že se původní rozvrhy pro jednotlivé projekty, určené podle kritických řetězů, nemění, jestliže se dynamicky mění portfolio projektů. Tady zůstává prostor pro vývoj inteligentních algoritmů pro změny rozvrhů.

Závěr

Metoda kritického řetězu určitě zasluhuje výraznou pozornost. Zaměřuje se na nedostatky v řízení projektů provázející používání dosavadního vedoucího principu kritické cesty, který se snaží doplnit a obohatit. Metoda kritické cesty (CPM) pracuje s určitými technickými aspekty řízení projektů. Metoda kritického řetězu (CC) se při přípravě síťového grafu projektu i při řízení projektu zaměřuje spíše na chování lidí. Pohled se mění z časově orientovaného (metoda kritické cesty) na pohled z hlediska omezených zdrojů (metoda kritického řetězu).

Nový přístup přináší tyto nové pohledy na problematiku řízení projektů, které jsou současně jeho silnými stránkami:

  • nejdůležitější pro určení doby trvání projektu jsou vztahy mezi trváním činností, precedenčními relacemi, požadavky na zdroje a kapacitami zdrojů,

  • deterministicky určený základní rozvrh pro práci s nejistotou,

  • zavedení nárazníků (projektového, přípojných, zdrojových) a řízení nárazníků představuje jednoduchý nástroj ke sledování a realistickému stanovování termínů dokončení projektů.

Nebezpečí však spočívá v přílišném zjednodušování přístupu, neboť metoda kritického řetězu má i některé slabé stránky:

  • výběr metody pro tvorbu rozvrhu při omezených zdrojích má vliv na odhad doby realizace projektu,

  • používání pravidla 50– inherentní snaha o neměnnost základního rozvrhu je v rozporu se skutečností, že aktualizace základního rozvrhu má značný vliv na konečný termín dokončení projektu.

Pro budoucí rozvoj metody kritického řetězu jsou důležité tyto směry:

  • vývoj účinných a účelných algoritmů pro stanovení robustního základního rozvrhu,

  • vývoj výkonného systému varování před problémy při realizaci projektu,

  • vývoj účinných a účelných algoritmů pro stanovení změn základního rozvrhu.

Literatura:

[1] GOLDRATT, E. M.: The Goal. North River Press, Great Barrington, MA, 1984 (český překlad: Cíl. InterQuality, Praha, 1999).

[2] GOLDRATT, E. M.: Critical Chain. North River Press, Great Barrington, MA, 1997 (český překlad: Kritický řetěz. InterQuality, Praha, 1999).

[3] HERROELEN, W. – LEUS, R.: On the merits and pitfalls of critical chain scheduling. Journal of Operations Management, 2001, 19, No. 5, pp. 559–577.

[4] HERROELEN, W. – LEUS, R. – DEMEULEMEESTER, E.: Critical chain project scheduling: Do not oversimplify. Project Management Journal, 2002, 33, No. 4, pp. 48–60.

[5] LEACH, L. P.: Critical Chain Project Management. Artech House, Boston, 2000.

[6] NEWBOLD, R. C.: Project Management in the Fast Line – Applying the Theory of Constraints. St. Lucie Press, Boca Raton, 1998.

[7] PINTO, J. K.: Some constraints on the theory of constraints – Talking a critical look at the critical chain. PM Network, 1999, 13, No. 8, pp. 49–51.

[8] RAND, G. K.: Critical chain: The theory of constraints applied to project management. International Journal of Project Management, 2000, 18, No. 3, pp. 173–177.

doc. RNDr. Ing. Petr Fiala, CSc., MBA
(pfiala@vse.cz)

Inzerce zpět