Aktuální vydání

celé číslo

07

2021

Automatizace řízení dopravy a infrastruktury, nabíjecí stanice, autonomní vozidla

celé číslo

Kríza projektu

Roman Ondrejka
 
Článok poukazuje na opomínanie problematiky kríz v projektoch a naznačuje možnosti ich riešenia. Uvádza kvalitatívne a kvantitatívne indikátory stavu projektu, popisuje tri možné varianty riešenia krízy v projektoch: predčasné ukončenie, krízové riadenie projektu a krízové projektové riadenie. Podrobnejšie analyzuje najčastejší priebeh riešenia krízy v projektoch a v troch fázach špecifikuje kroky nevyhnutné na obnovenie predkrízového stavu.
 
The paper points marginalized problems of crisis in projects and indicates possibilities of their solutions. It describes qualitative and quantitative indicators of project state and three variants how to solve problem of project crisis: premature termination, leading project from critical state and crisis project management. It analyses the most often process of crisis solution and defines in three phases steps that are necessary to renew pre-crisis state.
 

1. Úvod

 
Veľký rozsah v súčasnosti realizovaných projektov, ich komplikovanosť a veľmi nestabilné prostredie súčasnej ekonomiky, to všetko môže byť v projektoch príčinou vzniku krízovej situácie.
 
Je zaujímavé, že krízou v projektoch sa nezaoberajú ani rozsiahle publikácie o projektovom riadení (M. Rossenau [3] a A. Svozilová [4]). Naproti tomu je potrebné konštatovať, že na špecifiká aplikácie krízového manažmentu v projektoch neupozorňujú ani monografie krízového riadenia [2].
 
Na nutnosť venovať kríze pozornosť při implementácii projektov upozornil seminár, ktorý sa venoval špeciálne problematike operatívneho riadenia projektu (viď odst. 2.5 na str. 13 príspevku [2]). Práve pri samotnej implementácii projektu najčastejšie nastáva situácia, kedy projektový tím nie je schopný riešiť vzniknutú krízovú situáciu prostriedkami, ktoré má k dispozícii.
 
Opomínanie možnosti vzniku krízovej situácie v projektu projektovými tímami je o to zaujímavejšie, že mnohé prieskumy ukazujú na veľký počet problémových projektov. Napríklad na Slovensku sa pred plánovaným dokončením zruší alebo zastaví až 4,2 % projektov (viď Prieskum o projektovom manažmente na www.ey.com), v Čechách sa nepodarí dokončiť až 3 % začatých projektov (viď Jak řídíme projekty v ČR? na www.ey.com). I v prípade, že sa projekty nakoniec podarí zavŕšiť, ich veľký podiel sa končí s určitým oneskorením, popr. prekročeným plánovaným rozpočtom.
 
Predkladaný príspevok chce na problematiku krízy v projektoch upozorniť z pohľadu projektového riadenia, ako aj z pohľadu krízového riadenia.
 

2. Vymedzenie pojmu kríza projektu

 
Krízu projektu možno definovať ako stratu rovnovážneho, stabilného stavu projektu, ku ktorej môže dôjsť náhle, alebo postupne.
 
Každá kríza má svoj osobitný vývoj podmienený jej intenzitou, priestorom, ktorý zasiahne, a špecifickými vonkajšími a vnútornými podmienkami, v ktorých prebieha. Krízový manažment rozlišuje štyri základné vývojové štádia krízy v projektoch prebiehajúce v troch možných variantoch uvedených na obr. 1.
 
Prvé štádium je štádium symptómov krízy – existujú informácie, ktoré naznačujú určité príznaky nestability v projekte a príznaky nesúladu s plánovaným priebehom procesov a ich skutkovým stavom. Môže ísť o značné sklzy v termínoch, vysoké prekročenie nákladov, výpadky zdrojov, čo môže viesť k ohrozeniu priebehu projektu a ohrozeniu samotnej funkčnosti projektového tímu. Adekvátna reakcia na prejavy symptómov krízy môže v tomto čase odstrániť zárodky krízy v jej počiatku (priebeh podľa prvého variantu).
 
Druhé štádium je akútne štádium krízy – je obdobím, kedy je nesúlad medzi plánovanými procesmi a skutkovým stavom úplne zrejmý a jednoznačný. Sú zistené skutočnosti, ktoré ohrozujú úspech projektu. Narušené sú základné funkcie projektového tímu, a preto je potrebné prijať adekvátne mimoriadne opatrenia na elimináciu už vzniknutých strát a zabrániť ďalším. V prípade úspešnosti reakcie na akútne štádium sa projektový tím vyhne chronickému štádiu (priebeh podľa druhého variantu).
 
Tretie je chronické štádium krízy – nastáva v prípade, že i napriek prijatým opatreniam a čiastočnému zmierneniu krízy projektu v predchádzajúcich štádiách sa ju nepodarilo úplne odvrátiť. Čiže nie sú dostatočne paralyzované skutočné príčiny krízy, pričom tá sa môže naďalej prehlbovať a stupňovať (priebeh podľa tretieho variantu). Z hľadiska následkov na projekt je nutné zabezpečiť, aby chronické štádium trvalo čo najkratšie.
 
Štvrté štádium je štádium vyriešenia krízy – je charakterizované opätovným nadobudnutím rovnovážneho stavu projektu a pripravenosťou na bežné operatívne projektové riadenie prijatím vhodných organizačných, personálnych, technických, technologických a ďalších opatrení vedúcich k odstráneniu príčin krízy projektu a k dosiahnutiu stability.
 
Posúdenie konkrétneho stavu projektu jako krízy vychádza z individuálneho subjektívneho hľadiska projektového manažéra. Vyhlásiť krízový stav projektu je však zásadným zlomom v jeho životnom cykle.
 
Ak chceme hovoriť o kríze, je potrebné stanoviť indikátory (kvantitatívne príčiny) a kritéria (kvalitatívne príčiny), na základe ktorých projektový tím vyhodnotí stav projektu za krízový. Všeobecne to môžu byť nasledovné indikátory, hodnoty ktorých sa môžu líšiť v závislosti od tendencií projektového tímu a zákazníka znášať negatívne prejavy projektu, a kritéria, k zmene ktorým môže dôjsť v závislosti od charakteru projektu a charakteru jeho vonkajších a vnútorných podmienok.
 
Kvantitatívne indikátory krízy:
  • aktuálne alebo kumulatívne prekročenie časového harmonogramu o x %,
  • aktuálne alebo kumulatívne prekročenie rozpočtu o x %,
  • kombinácia určitej hodnoty prekročenia harmonogramu a určitej hodnoty prekročenia rozpočtu,
  • aktuálna úroveň nesplnenia cieľov projektu (v %) alebo určitá kombinácia s harmonogramom či rozpočtom.
Kvalitatívne kritéria krízy:
  • strata úzkoprofilového kritického zdroja,
  • dlhodobá disfunkcia projektového tímu, popr. strata konkrétnych kľúčových členov tímu,
  • určité nepredpokladané negatívne zmeny v spoločenskom, prírodnom či právnom prostredí,
  • strata likvidity investora a ďalšie hrozby nesplnenia hlavného cieľa projektu a ich kombinácie.

3. Možnosti riešenia krízy projektu

 
Projektový tím musí zvážiť a vyhodnotiť všetky príčiny, ktorých aktivácia by mohla ohroziť úspešnosť projektu a priviesť projekt do krízy. V prípade, že projektový tím dospeje k názoru, že v niektorej fáze projektu s veľkou pravdepodobnosťou dôjde z uvedených príčin ku krízam, je potrebné v pláne projektu na tieto skutočnosti reagovať vytvorením osobitných rezerv na finančné krytie týchto prípadov.
 
Ak sa uvedené scenáre predpokladané v období predbežného plánovania projektu naplnia v niektorej z fáz jeho životného cyklu, je potrebné zvážiť, či projektový tím pristúpi k riešeniu krízy vo vlastnej réžii, alebo využije služby outsourcingu. Rozhodnutie o vlastnom riešení krízy projektu znamená prijatie mimoriadnych opatrení. Od tohto momentu sa projektový tím má možnosť vydať tromi cestami (obr. 2):
  • predčasné ukončenie projektu v dôsledku krízy (K1), tzn. straty z predčasného ukončenia projektu sú nižšie ako náklady spojené s vyvedením projektu z krízy,
  • riadenie krízy projektu (K2), tzn. Zastavenie projektu, vyvedenie projektu z krízy, nastolenie bežného projektového riadenia,
  • krízové projektové riadenie (K3), tzn. Pokračovanie v riadení projektu až do jeho ukončenia rešpektovaním a aplikovaním zásad krízového riadenia.
Projektový tím musí zvážiť, ktorý variant riešenia krízy je pre jeho projekt nákladovo najvýhodnejší. Je zrejmé, že na projekt trvajúci mesiac sa nepoužije krízové projektové riadenie až do riadneho ukončenia projektu, a naopak, kríza v projekte takmer pred ukončením nebude riešená invazívnym predčasným ukončením projektu, ale tým, že sa vykonajú všetky opatrenia na jeho záchranu.
 
Ak sa projektový tím rozhodne riešiť krízu druhým, popr. tretím variantom, predpokladá sa prijatie rovnakých opatrení a zásad. Varianty sa odlišujú len samotným priebehom riadenia krízy. Medzi základné zásady a opatrenia patrí:
  • ustanovenie krízového štábu projektu, ktorý by mal zahŕňať prizvaných špecialistov z externého prostredia, ako aj pôvodných členov projektového tímu a zástupcov investora,
  • oficiálne oznámenie krízového stavu a predstavenie nominovaných členov krízového štábu všetkým členom projektového tímu a vybraným zúčastneným stranám,
  • prechod z demokratického štýlu riadenia na direktívny,
  • zabezpečenie mimoriadnych kompetencií členov krízového štábu,
  • zabezpečenie využívania rezervných zdrojov, ak boli vytvorené, v opačnom prípade sa čerpanie zdrojov počíta do nákladov projektu,
  • vytvorenie komunikačných kanálov, pravidelné mítingy a reporting o stave projektu,
  • verifikácia informácií z dôvodu možného výskytu dezinformácií, resp. Neúplných a nepresných informácií,
  • akceptácia rozhodnutí krízového štábu a jeho autority.
V ďalšej časti sa článek bude podrobnejšie venovať riešeniu krízy projektu podľa druhej varianty, najčastejšej v praxi, t.j. vyvedením projektu z krízy a nastolením operatívneho projektového riadenia.
 

4. Typické riešenie krízy projektu

 
Následne popísaný postup riešenia krízy je, na základe rozhovorov s projektovými manažérmi, v praxi aplikovaný najčastejšie a možno ho považovať za typické riešenie problematiky projektov v kríze.
 
V prípade, že je oficiálne vyhlásená kríza na konkrétnom projekte, je potrebné ustanoviť krízový štáb projektu. Jeho hlavným cieľom je vyvedenie projektu z krízy při minimálnych následkoch, tzn. v čo možno v najkratšom čase a za použitia minimálnych zdrojov.
 
Na čele krízového štábu projektu by mal byť vedúci krízového štábu, skúsený krízový projektový manažér z externého prostredia, popr. aj konateľ spoločnosti, ktorý bez potreby schvaľovania čerpania zdrojov dokáže intervenovať v prospech projektu. Ostatní členovia krízového štábu by mali byť z radov projektového tímu, aby dokázali vedúcemu poskytnúť detailné informácie o stave projektu. Predpokladá sa, že všetci členovia krízového štábu majú príslušné znalosti z oblasti krízového riadenia a prirodzené vodcovské a manažérske schopnosti. Keďže v týchto situáciách nie je čas na diskusiu, všetci ostatní členovia projektového tímu musia akceptovať rozhodnutia krízového štábu a plniť ich požiadavky.
 
Za účelom vyvedenia projektu z krízy by hlavnými krokmi v činnosti krízového štábu mali byť v prvej fáze:
  • analýza príčin a rozsahu dôsledkov krízy,
  • ekonomická analýza jednotlivých variantov riešenia krízy,
  • rozhodnutie o konkrétnom variante riešenia.
V druhej fáze pre riadenie krízy projektu a krízové projektové riadenie sú to:
  • zostavenie logickej postupnosti činností – krízového scenára s cieľom zabrániť vzniku akútneho alebo chronického štádia, alebo aspoň zmierniť dopady krízy,
  • vykonanie opatrení na dôsledné odstránenie primárnych aj sekundárnych príčin krízy,
  • prijatie opatrení na minimalizovanie škôd a strát v dôsledku krízy,
  • prijatie opatrení na zníženie pravdepodobnosti recidívy krízy rovnakého charakteru,
  • zabezpečenie všetkých činností v súlade s uvedeným krízovým scenárom a jeho priebežné aktualizovanie.
V tretej fáze pre riadenie krízy projektu sú to:
  • zrušenie krízového riadenia projektu a navodenie bežného operatívneho riadenia,
  • priebežná kontrola stavu indikátorov krízy projektu.
Skutočnosť, že sa projekt po odvrátení krízy vráti pod vedenie projektového tímu, neznamená, že nedôjde k:
  • zvýšeniu rozpočtu projektu z dôvodu krytia finančných strát v priebehu krízy i nákladov na krízu samotnú,
  • preplánovaniu alebo odsunutiu pôvodného termínu projektu, pretože stratený čas vynaložený na riešenie krízy nie je možné dohnať,
  • iným zmenám v pláne projektu, napr. v oblasti zdrojov, dodávateľov atď.,
  • odvolaniu pôvodného vedúceho projektu alebo niektorých členov projektového tímu.
Tieto skutočnosti je však potrebné chápať ako nevyhnutné zmeny v projekte, ktoré je nutné neodkladne vykonať v dôsledku prebehnutej krízy v projekte.
 

5. Záver

 
Vývoj projektového manažmentu zaznamenal v posledných dvoch desaťročiach výrazný rozmach. Časy, kedy boli obrovské projekty riadené technikmi – stavebnými, strojnými, inžiniermi IT, či vývojármi, ktorí sa bez znalostí zásad projektového manažmentu delegovali do týchto funkcií a nazývali sa projektovými manažérmi, sú už minulosťou. Stalo sa tak vďaka trendu, ktorým je v súčasnom období certifikácia projektových manažérov jednotlivých stupňov. Tohto trendu sa ujali odborné profesijné organizácie zamerané na projektové riadenie.
 
Avšak vlastníci certifikátov projektového manažmentu, ktoré sú v súčasnosti tak veľmi popularizované a uznávané zo strany zamestnávateľov, nie sú zárukou úspešne dokončených projektov. Veľmi častým dôvodom, prečo sa projekty ocitajú v kríze, je nízka úroveň praktických schopností aplikovať teoretické znalosti nadobudnuté počas certifikačného procesu v živých projektoch. Zároveň mnohí projektoví manažéri zabúdajú na súbor kompetencií a v riadení projektu sa plne spoliehajú len na softvér projektového riadenia. Ten však nezriedka odhalí príznaky krízy až v čase, keď môže byť neskoro, popr. nie sú zistené vôbec, kým sa priamo neprejaví.
 
Firmy po celom svete sú obeťami projektov, ktoré sú permanentne v kríze, stáli a budú stáť ešte státisíce eur. Žiaľ mnohé z nich sú ochotné takéto projekty financovať a kryť straty namiesto toho, aby investovali do opatrení za zlomok týchto strát a zabránili tak plytvaniu zdrojov a ušetrili. Dôvody, prečo tomu tak je, vychádzajú z neschopnosti riadiť krízový stav projektu.
 
Preto je nutné venovať problematike krízy projektu náležitú pozornosť nielen v metodickej oblasti, ale i vzdelávacej (kurzy projektových a krízových manažérov) a vyzdvihnúť potrebu adekvátnej prípravy na krízu v projektových plánoch.
 
Literatura:
[1] ANTUŠÁK, E. – KOPECKÝ, Z.: Krizový management. Oeconomica, Praha, 2005.
[2] LACKO, B.: Implementace projektů. In: Sborník semináře IPRO2002 – Implementace projektů. VUT v Brně, 2002, s. 5–16.
[3] ROSSENAU, M.: Řízení projektů. Computer Press, Praha, 2000.
[4] SVOZILOVÁ, A.: Projektový management. GRADA Publishing, Praha, 2006.
[5] ŠIMÁK, L.: Krízový manažment vo verejnej správe. FŠI Žilinskej univerzity v Žiline, 2004.
 
Ing. Roman Ondrejka, katedra krízového
manažmentu, Fakulta špeciálneho inžinierstva,
Žilinská univerzita v Žiline
 
Lektoroval: Ing. Jakub Slavík, MBA,
manažerský poradce
 
Obr. 1. Štádiá krízy projektu a jej jednotlivé varianty priebehu [5]
Obr. 2. Varianty riešenia krízy v projekte a cena krízy